Na swojej drodze życia spotykamy wiele osób. Jedne zostają w naszej pamięci na długo, inne – wcale. Ale nie znam osoby, która nie pamiętałaby swoich przełożonych, zwłaszcza z pierwszej pracy. Może nie zawsze dokładnie to, co mówili i robili, ale na pewno to, jak się przy nich czuła. Ostatnio wysłuchałam inspirującego wystąpienia Natalii Marciniec, Dyrektorki Personalnej z Alstom, która mówiła o śladzie węglowym, jaki zostawiają liderzy w życiu pracowników. Ślad węglowy, z jednej strony wydaje się mało uchwytny, ale z drugiej strony jego powtarzający, codzienny charakter rodzi ogromny wpływ na pojedynczych ludzi i na całe środowisko pracy. Warto pamiętać, że ten ślad węglowy to coś, czym możemy świadomie kierować i coś, za co nierzadko będziemy rozliczani.
Lider – człowiek poddany presji z różnych stron
Lider, menedżer, kierownik – to często tytuł uzyskiwany jako wyróżnienie za dobrą pracę specjalistyczną, wznoszący nas na pierwszy szczebel w hierarchii kadry kierowniczej. Wciąż bardzo często obejmowany bez większego przygotowania w zakresie zarządzania zespołem, konfliktem, motywacją, podczas gdy wymagania i oczekiwania kierowane w stronę nowego lidera od pierwszego dnia tylko rosną. Począwszy od rekrutacji i wprowadzenia nowych pracowników, zarządzania ich rozwojem, motywowania, udzielenia informacji zwrotnej, formalnej oceny przez zarządzanie budżetem, celami biznesowymi, utrzymaniem wysokiej satysfakcji klientów, wdrożeniami nowych procesów i procedur. A z pewnością nie wymieniłam tu wszystkiego, co leży w gestii liderów.
Dołóżmy do tego, że obecnie często zmiana goni zmianę, więc do spisu obowiązków dochodzi również zarządzanie emocjami zespołu w związku ze zmianą, równolegle z odpowiedzialnością za stopień jej wdrożenia i adaptacji.
I jeszcze oczekiwania, że lider zauważy, jeśli pracownik jest w potencjalnym kryzysie emocjonalnym i adekwatnie zareaguje. A jeśli lider sam nie ma zasobów? Zmaga się z czymś?
Nie bez powodu mówi się, że menedżerowie pierwszego stopnia to grupa pracowników, która jest poddana największej presji i oczekiwaniom, często sprzecznym, bo z jednej strony płynącym od pracowników, a z drugiej ze strony zarządu.
Czy ja czuję się bezpiecznie w moim zespole?
Niewątpliwym jest fakt, że lider ma bardzo duży wpływ na to, jak się czuje pracownik – czy jest zauważony, doceniony, czy jego potrzeby i preferencje są brane pod uwagę. Lider ma wpływ na to, czy w zespole panuje bezpieczeństwo psychologiczne, czy można wyrazić swoje zdanie bez obawy o konsekwencję.
Znam zespoły, które mają bardzo wysoki dobrostan, mimo bardzo wymagającego klienta i ustawicznych zmian w środowisku, ponieważ menedżer jest buforem między nimi, a wymaganiami zewnętrznymi i ma uważność na każdą osobę z zespołu.
Znam też kilkudziesięcioosobowe zespoły, w których połowa osób zażywa leki przeciwdepresyjne lub przeciwlękowe, a raz po raz ktoś znika na kilka tygodni lub miesięcy na „L4 od psychiatry”, bo menedżer stosuje manipulacje, a rzekomy feedback ma na celu pomniejszyć poczucie własnej wartości.
Słyszałam o drastycznych przypadkach samobójstw ze wskazaniem głównego źródła jako nieumiejętność poradzenia sobie z wymaganiami i stresem w pracy. Byłam też świadkiem sytuacji, że lider był na tyle empatyczny i nie stawiający przy tym granic, że pracownik w depresji i z lękami dzwonił do niego o 2 w nocy porozmawiać, bo taka rozmowa obniżała jego lęk i napięcie.
A co na to firma?
Relacja pracownik-menedżer nie odbywa się w próżni. Zazwyczaj istnieje organizacja, która posiada określoną kulturę organizacyjną, obowiązujące procedury i procesy. I może, a nawet powinna, zadbać o swoich liderów, najlepiej jeszcze przed objęciem przez nich roli menedżerskiej.
Dla mnie takim minimalnym pakietem dla nowego lidera są tematy związane z podstawami psychologii człowieka. Wśród nich powinny znaleźć się moduły zwiększające świadomość własnych mocnych stron, wartości, czynników motywacyjnych, własnego stylu komunikacji, swoich reakcji na sytuacje stresowe i umiejętności obniżania poziomu stresu oraz zadbania o swój dobrostan. Istotna jest także wiedza dotycząca relacji z innymi – tego, jak motywować innych, jak reagować na stres i emocje innych, jak zarządzać w zmianie, jak bazować na ich mocnych stronach i jak się komunikować, aby pozytywnie wpływać na dobrostan.
Z pomocą może przyjść prawidłowo wdrożony w organizacji temat pierwszej pomocy psychologicznej (PPP). Ważne, aby menedżer miał świadomość, jaką moc ma pytanie „Co u Ciebie”, na które naprawdę chce się usłyszeć odpowiedź lub sformułowanie zapraszające do otwartości: „Widzę, że przeżywasz, jakąś trudność. Czy chcesz się tym podzielić? Czy mogę Ci jakoś pomóc”. W ramach omawiania PPP menedżer powinien dowiedzieć się też, jakie zachowania mogą świadczyć o tym, że ktoś przeżywa trudności i na co zwracać uwagę. Ważne, aby menedżer także usłyszał, że to w porządku, jeśli nie ma zasobów na przeprowadzenie rozmowy wspierającej – istotne, że zauważy niepojące sygnały i zgłosi sytuację wymagającą interwencji osobie przeszkolonej w zakresie pierwszej pomocy psychologicznej (z obszaru HR albo Wellbeing Ambasadorowi).
Bardzo ważne, aby menedżer był świadomy, że może (a właściwie musi) ustalić granice swojej pomocy i zaangażowania i że nie jest odpowiedzialny za zdrowie, życie i decyzje innej dorosłej osoby (oprócz wyjątkowej sytuacji bezpośredniego zagrożenia życia – tu możliwa zasada podobna do nieudzielenia pomocy na miejscu wypadku). Mając przygotowanie i system wsparcia „za sobą”, myślę, że lider będzie bardziej uważny, ale też skłonny zadać pytanie o to, jak czuje się inna osoba i naprawdę wsłuchać się w to, co druga strona mówi.
Kolejnym dużym tematem są procedury antymobbingowe i anydyskryminacyjne, gdyż wiemy, że osoba, która doświadcza mobbingu lub dyskryminacji znajduje się w niewyobrażalnym stresie, który wpływa nie tylko na zdrowie psychiczne, lecz również fizyczne. Mówiąc o procedurach, mam na myśli nie tylko to, co istnieje w zapisach czy nawet o prawidłowo działającej komisji etyki, ale także o szkoleniach z komunikacji i udzielania feedbacku, wpływających na postawy i świadomość, jakie słowa i sformułowania mogą świadczyć o mobbingu lub dyskryminacji. Niejednokrotnie granica między prawidłową komunikacją, a komunikacją noszącą znamiona tych zjawisk jest bardzo cienka i warto mieć świadomość tych niuansów.
Podsumowując, menedżerowie mają ogromny wpływ na to, jak członkowie ich zespołu czują się w pracy oraz w jaki sposób ich słowa i działania mogą zostawiać znaczący „ślad węglowy” w życiu innych. Ale nie działają (nie powinni działać) samotnie. To organizacja jest też odpowiedzialna za to, czy jej liderzy mają świadomość i umiejętności, aby tym wpływem odpowiednio kierować. Liderzy w swojej roli nie powinni być sami.
Należy również pamiętać, że firma/menedżer powinna wpływać na podnoszenie świadomości pracownika, zapewniać mu bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy (w tym wolność od dyskryminacji i mobbingu), ale pracownik jest dorosłą osobą podejmującą suwerenne decyzje i ostatecznie zdrowie i zaangażowanie się w działania profilaktyczne, leczenie czy rehabilitację leży w rękach pracownika.
