Przywództwo w świecie VUCA to popularne szkolenie dostępne na polskim rynku od dłuższego czasu. Okazuje się, że traci swoją aktualność tak jak akronim, który opisywał nie tylko kontekst biznesowy świata przez ostatnie dekady. To co funkcjonowało jako rzeczywistość zmienna (V-olatility), niepewna (U-ncertainity), złożona (C-omplexity) oraz niejednoznaczna (A-mbiguity) od czasów zakończenia zimnej wojny, przechodzi transformację w to co kruche (B-rittle), budzące niepokój (A-nxious), nielinearne (Non-linear) i niezrozumiałe (I-ncomprehensible). Zmiana paradygmatu nie została wywołana przez pogłębione badania naukowców, ale zmianę okoliczności w kontekście makro- i mikroekonomicznym, w odsłonie globalnej.
Jak twierdzi autor definicji i założeń akronimu BANIA, Jamais Cascio, termin VUCA nie uwzględniał zagadnień, takich jak globalne ocieplenie, pandemia czy kryzys geopolityczny o takiej skali wpływu, jaki obecnie obserwujemy. Kompleksowość, o której mowa w kontekście VUCA przekształciła się w chaos o wymiarze tak ogromnym, jakiego nie doświadczył jeszcze świat. I choć sam autor nie wymienia tego w swoich publikacjach, transformacja cyfrowa i przyspieszony rozwój technologiczny wydaje się pogłębiać to zjawisko.
Co dokładnie oznacza i jakie ma implikacje era BANI dla świata biznesu i liderów, którzy go kształtują?
BANI nie zaprzecza VUCA, ale pokazuje ewolucję każdego elementu. I tak to, co było dotąd zmienne przekształca się w to, co kruche, niepokój zastępuje niepewność, kompleksowość przeradza się w nielinearność, a niejednoznaczność przechodzi w brak zrozumienia.
Zagadnienie kruchości nie odnosi się tylko do czarnych łabędzi, które zmieniają status quo, ale także zjawiska, które możemy określić jako efekt domina czy efekt motyla. Przykładem może być sytuacja w branży motoryzacyjnej, w której ograniczone możliwości produkcji czy dostawy jednego komponentu w jednej części świata wpływa na sprzedaż samochodów w skali całego regionu a nawet świata. To także całkowita eksploatacja zasobów naturalnych w celu szybkiej maksymalizacji zysków, która może prowadzić do załamania gospodarki naturalnej danego regionu, a nawet wpłynąć na kondycję środowiska w skali globalnej.
Niepokój wynika bezpośrednio z kruchości, która determinuje poczucie bezradności i ograniczonej sprawczości w kontekście pojawiających się okoliczności. Patrzenie z wizją kolejnej katastrofy niezależnie od podjętej decyzji prowadzi do strachu lub pasywnej postawy wobec potrzeby podjęcia decyzji, poczucia straconej szansy w obliczu bierności, a także świadomości, że nasze losy zależą od osób, które także mają ograniczony wpływ na rzeczywistość. Sytuację potęguje szum informacyjny oraz wszechobecna dezinformacja.
Kolejną warstwą modelu BANI staje się nielinearność. To, co dotychczas posiadało pewną logikę, wiązało przyczynę ze skutkiem, przestaje takim być w rzeczywistości, która nas otacza. Duży wysiłek przynosi mały skutek, często inny niż oczekiwany. Wydawałoby się mało istotne decyzje przynoszą nieproporcjonalny efekt, a wprowadzane zmiany skutkują albo później niż tego oczekiwaliśmy, albo niezgodnie z prognozą. Najlepszymi przykładami nielinearności jest pandemia, ale także globalne ocieplenie i bezsilność wynikająca nie tylko ze skali, ale przede wszystkim braku przewidywalności.
To prowadzi do zagubienia wynikającego z braku zrozumienia. To, co następuje wydaje się nie mieć żadnego sensu i prowadzi do trudności ze znalezieniem jakichkolwiek schematów decyzji czy działania, które sprawdzą się w przyszłości. Jako przykład, twórca BANI podaje tutaj proces kodowania. Brakujący fragment kodu sprawia, że cały zapis traci sens. Okazuje się, że wielorakość danych wynikająca z ilości zmiennych, ale także wszechobecna informacja utrudnia proces zrozumienia i co za tym idzie podejmowania decyzji. Tak jak konieczność ich podejmowania bez posiadania danych.
Wszechobecny stres
Ta katastroficzna wizja teraźniejszości może budzić strach. Badania pokazują, że na pewno odczuwamy stres. Według najnowszego badania Instytutu GALLUP „State of the Global Workplace 2022 Report”, które przeprowadzono w ponad 160 krajach na świecie, w tym w Polsce, aż 44% ankietowanych odczuwało wysoki poziom stresu poprzedniego dnia w pracy. 23% odczuwało smutek, a aż 21% było wściekłych.
Uzupełnieniem tego obrazu mogą być tezy stawiane przez historyków i futurologów. Nie żyjący już Alvin Toffler jest twórcą pojęcia „szok przyszłości”, które definiuje stan psychiczny człowieka w odpowiedzi na dynamiczne zmiany. Dezorientacja i stres mają być wypadkową zbyt dużej ilości zmian, którym jesteśmy poddawani w zbyt krótkim czasie. Żaden z naszych przodków nie doświadczył takiej skali i tempa zmian, jakich jesteśmy świadkami. Potwierdza to Yual Noah Harrari. Dowodzi także, że postęp technologiczny oraz cyfryzacja organizacji sprawia, że wrogiem dla mas przestaje być wyzysk, a zaczyna być dewaluacja człowieka. To jednak znacznie trudniejsza walka, gdyż dotyczy poczucia znaczenia i istoty pracy człowieka w dobie automatyzacji procesów.
Z jakiego powodu człowieczeństwo jest kluczem do przyszłości rozwoju organizacji?
A jednak jest nadzieja i odpowiedź na to, co wydaje się prowadzić do nieuchronnej katastrofy. W erze BANI i postępującego rozwoju technologicznego przewrotnie jest nią humanizm. Z jakiego powodu człowieczeństwo jest kluczem do przyszłości rozwoju organizacji?
Sam twórca akronimu BANI daje jasną odpowiedź.
- Jeśli coś jest kruche, wymaga odporności psychicznej.
- Jeśli odczuwamy niepokój, konieczna jest uważność i empatia.
- Nielinearność wymaga kontekstu i elastyczności.
- A to, co niezrozumiałe potrzebuje transparentności i intuicji.
Wydaje się, że co najmniej dwie z tych przesłanek może być reprezentowane tylko przez człowieka. Empatia i intuicja.
Zagadnienie inteligencji emocjonalnej do biznesu wprowadził Daniel Goleman i choć doczekał się godnych następców, którzy pogłębili jego badania, to jemu zawdzięczamy wagę tego zagadnienia w zarządzaniu zasobami ludzkimi i rozwoju liderów. Poprzez sytuację pandemiczną oraz geopolityczną, nabrała nowego znaczenia, zwłaszcza w odniesieniu do radzenia sobie ze stresem, własnym i innych. Okazuje się, że do tej pory nie została wystarczająco doceniona w procesie podejmowania decyzji. I choć coraz więcej osób deklaruje, że kieruje się w swojej pracy intuicją, zagadnienie to nadal budzi kontrowersje. Choć nauka mówi o dowodach na jej istnieje jako sumy wiedzy i doświadczeń.
Z „przetrwania” na „wzrost”
Potwierdzeniem tezy dotyczącej kluczowego znaczenia człowieka w organizacji są także badania firmy Deloitte. We wprowadzeniu do Global Human Capital Trends 2021 czytamy, że pandemia wymusiła fundamentalną zmianę w sposobie myślenia z „przetrwania” na „wzrost”, rozumiany jako traktowanie zakłóceń już nie tylko jako normę, ale katalizator zrównoważonego rozwoju organizacji. Jest to możliwe pod jednym warunkiem – kiedy w centrum znajdzie się człowiek.
Według Deloitte to nie jest zwykła zmiana sposobu myślenia czy działania, ale coś więcej, inny rodzaj egzystencji człowieka w organizacji. Tylko człowiek i zespół ludzi może się zmierzyć z tak ekstremalnie dynamicznym środowiskiem – dzięki odwadze, umiejętności osądu i elastyczności. Nawet najbardziej inteligentna maszyna nie poradzi sobie w tak nieprzewidywalnym świecie wielorakości zmiennych. Wymaga to jednak pewnych uwarunkowań jako odpowiedź na wiek stresu, w którym przyszło nam żyć.
Potrzebny jest dobrostan psychiczny i jak dowodzi w swoim badaniu Deloitte, przejście z ery work-life balans (równowagi między pracą a życiem osobistym) do ery projektowania well-being (dobrostanu psychicznego) w pracy. Tak, aby jednocześnie pracownicy i organizacja wzrastały. Z 9000 respondentów aż 80% uważa, że to ważne i bardzo ważne z punktu widzenia sukcesu organizacji.
Podobne wnioski pokazuje nasze lokalne badanie – House of Skills Trendy w rozwoju pracowników 2021. W punkcie dziesiątym raportu czytamy, że dobrostan pracowników jest zmienną znacząco wpływającą na efektywność pracowników, a odporność psychiczna pozwala nam zachować spokój w sytuacji stresu, koncentrację i wydajność w pracy. Nasze zdrowie mentalne ma wpływ na poziom realizacji celów, szybkość uczenia się, innowacyjność czy jakość obsługi klienta.
Okazuje się, że zaraz po transformacji cyfrowej procesów (62% wskazań) poprawa ochrony zdrowia pracowników jest drugim najczęściej wybieranym działaniem (49% wskazań), na którym chcą się koncentrować polskie organizacje w najbliższym czasie.
Czego potrzebuje jeszcze człowiek, aby uwolnił w pełni swój potencjał? Kluczowa wydaje się elastyczność poznawcza. Jak dowodził wspomniany wcześniej Alvin Toffler analfabetami XXI wieku „nie będą ludzie nie umiejący czytać czy pisać, ale Ci którzy nie będą potrafili się uczyć, oduczać, a następnie znowu uczyć”. Zmiana jest już wpisana w codzienność organizacji, jednak nabierze nowego wymiaru, kiedy transformacja cyfrowa stanie się faktem i dotychczasowe role pracowników i liderów ulegną nieuchronnej ewolucji. Do tego potrzebna jest postawa nastawiona na rozwój i adaptację jednych i drugich. I nie tylko.
Poczucie sensu jako odpowiedź na wszechobecny stres
Do układanki jaką jest humanizm jako fundament przetrwania i wzrostu organizacji brakuje nam jeszcze jednego elementu. Jest nim poczucie sensu jako odpowiedź na wszechobecny stres, także ten wynikający z nieuchronnej transformacji cyfrowej i efektu synergii człowieka z maszyną. I o ile zagadnienie „well-being” jest obecne w wielu publikacjach oraz planach rozwojowych organizacji, o tyle niewiele mówi się i planuje w formie realnych działań w zakresie poczucia sensu.
Istnieje także dezorientacja czym jest sens, jak go interpretować w kontekście biznesowym i przełożyć na rozwiązania, które przyniosą zakładany efekt. Wydaje się, że brakuje spójności pomiędzy ambitnymi planami transformacji cyfrowej a planami humanizacji organizacji. Koncentracji na procesach bez wystarczającej uważności na ludzkie potrzeby.
Autorką artykułu jest Małgorzata Jakubicz – Przywódczyni służebna, Przywództwo Przyszłości
