Wybór między efektywnością zespołu a dobrym samopoczuciem jego członków. Mit czy fakt?

Podobno przysłowia są mądrością narodów. Jest z tym taki kłopot, że nie wiadomo, z których mądrości czerpać. W kontekście zarządzania zespołem z jednej strony powiedzenie „z niewolnika nie ma robotnika” przypomina o podmiotowym traktowaniu pracowników, a z drugiej „miękkie serce, twarda d…” radzi być raczej twardym w relacjach z innymi, jeśli nie chcemy zapłacić za bycie „miękkim”. Z kolei współczesne korporacyjne mądrości mówią o tym, że „excel się musi zgadzać”, albo że w zespole panowała „rodzinna atmosfera”.  Wygląda na to, że u źródeł ludowej mądrości jest założenie, że ALBO mamy dobre wyniki ALBO dobrą atmosferę w zespole.  Może kiedyś doczekamy się nowych przysłów, lecz tymczasem spróbujmy postawić tezę, że jedno ORAZ drugie jest możliwe.

Zacznijmy od wyjaśnienia pojęć. Z definicją wyników sprawa jest prosta. To parametry, które firma zapisała w swoich planach strategicznych i budżetach: sprzedaż, marża, liczba innowacyjnych produktów, produktywność, maksymalna liczba usterek, zysk netto itp.

A jak zdefiniować „atmosferę” w zespole? Jak bardzo „miło” ma być? O „rodzinnej atmosferze”, znając kilka rodzin, które nie odzywają się do siebie na Wigilii” nie wspomnę.  A może „atmosfera” to po prostu zdrowe relacje między członkami zespołu oraz między zespołem a jego liderem lub liderką. No dobrze, ktoś zapyta – co to są zdrowe relacje? Po czym poznamy, że panują w zespole?

Na pomoc w tej semantycznej dyspucie przychodzą badania nad efektywnością zespołów, które od lat 90-tych prowadzi profesorka Harvard Business School – Amy Edmondson.

Ona jako pierwsza zdefiniowała pojęcie Bezpieczeństwa Psychologicznego w zespołach jako „przekonanie, że nie zostanie się ukaranym lub upokorzonym za zgłaszanie pomysłów, pytań, wątpliwości lub błędów”.

Świetnie, ale co zyskujemy dzięki temu, że w zespołach panuje bezpieczeństwo psychologiczne i Jak się to ma do efektywności i samopoczucia w zespołach?  Z badań Amy Edmondson nad zespołami wynika, że bezpieczeństwo psychologiczne przekłada się na:

• Więcej innowacji dzięki lepszemu dzieleniu się pomysłami, wiedzą i wspólnym wymyślaniu rozwiązań problemów.
• Wyższą jakość pracy zespołów dzięki lepszej informacji zwrotnej, gotowości do pomocy i produktywnego sprzeciwu.
• Lepszą współpracę w zespole dzięki wyższej jakości interakcji i zdolności do poruszania się bardziej efektywnie w zmieniających się i trudnych warunkach.

I wreszcie na dobrostan pracowników wynikający z mniejszej ilości stresu, mniejszego wypalenia, większego zaangażowania i większej satysfakcji z pracy.

Google, w słynnym już dziś projekcje Arystoteles, przebadał przez dwa lata 180 zespołów na całym świecie i odkrył, że czynnikiem, który w największym stopniu odróżnia dobrze działające i osiągające wyniki zespoły od innych, jest poziom bezpieczeństwa psychologicznego. Nie staż pracy członków zespołu, ich indywidualny potencjał, ekstrawertyzm, nie koncyliacyjne podejmowanie decyzji, nie obciążenie pracą, wielkość zespołu czy pozycja członków zespołu w organizacji, tylko właśnie poziom bezpieczeństwa psychologicznego.

Wiadomo już, że bezpieczeństwo psychologiczne odpowiadające między innymi za samopoczucie członków zespołu ma silną korelację z wynikami zespołu. Skąd jednak wiadomo, jakie bezpieczeństwo psychologiczne panuje w zespole? Amy Edmondson zaproponowała, składający się z siedmiu pytań, kwestionariusz, który mierzy ten parametr. Kwestionariusz sprawdza zachowanie zespołu w czterech obszarach:

1. Chęć niesienia pomocy, czyli stopień, w jakim członkowie zespołu są skłonni pomagać sobie nawzajem.
2. Stosunek do ryzyka i porażek, czyli stopień, w jakim dopuszczalne jest popełnianie błędów.
3. Integracja i różnorodność, czyli stopień, w jakim można być sobą i jest się za to mile widzianym.
4. Otwarta rozmowa, czyli stopień, w jakim można otwarcie omawiać w zespole trudne i wrażliwe tematy.

Bezpieczeństwo psychologiczne zależy w około 40% od zachowania lidera zespołu, jego umiejętność komunikacji, zarządzania poprzez własny przykład i przez empatyczne przywództwo.

Samo bezpieczeństwo psychologiczne choć jest koniecznym to nie jest wystarczającym warunkiem efektywności zespołów. I wcale nie jest o tym, aby było „miło”. Prowadząc otwarte rozmowy na trudne tematy mamy gotowość na to, że czasami miło nie będzie, bo tego wymaga dobro członków zespołu i organizacji, w której pracują. 

Aby zespół był jednostką stale się uczącą i przez to osiągającą swoje cele potrzebujemy, oprócz bezpieczeństwa psychologicznego, odpowiedzialności członków zespołu za swoje działania i gotowość do stawiania sobie ambitnych celów.