Dialog i bliskość w relacji lider-HR podstawą kształtowania dobrostanu w organizacji pełnej zmian

06 maja 2025

Kasia Żurek

Biznes Coachka i Mentorka wspiera ludzi, zespoły i organizacje w zmianie – osobistej, biznesowej i organizacyjnej.

W świecie, w którym zmiana jest stałą, a przeciążenie ludzi rośnie, kultura organizacji nie jest już kwestią wyboru – jest fundamentem przetrwania i wzrostu. Piszę te słowa jako liderka, która uczyła się na własnym doświadczeniu, że w dzisiejszych warunkach niepewności, przyspieszonej zmiany i rosnącego przeciążenia zespołów, sukces nie rodzi się na poziomie procesów i strategii. Rodzi się w codziennych decyzjach, rozmowach i we współpracy lidera z HR – jako równorzędnych partnerów odpowiedzialnych za klimat, wartości i odporność organizacji.

Z kim dziś kojarzy się rola HRBP? Z kim rozmawiasz, gdy pojawia się problem w zespole? O czym mówisz, kiedy myślisz o wsparciu HR?

W wielu organizacjach te rozmowy wciąż mają bardzo znajomy ton:

„Kowalski właśnie odszedł – potrzebuję szybko nowej osoby na jego miejsce.”
„Malinowski ma zastrzeżenia do świadectwa pracy – kto może to poprawić?”
„Proszę o przygotowanie wypowiedzenia dla Iksińskiego.”
„Wiśniewska ma konflikt z szefem działu zakupów – może Ty spróbujesz to jakoś rozwiązać.”
„Kwiatkowski żąda podwyżki. Jeśli nic nie zrobimy, odejdzie. Co proponujecie?”
„Zespół sprzedaży zgłasza brak szkoleń. Czekają już drugi rok. Możecie coś wreszcie zorganizować?”
„Przesyłam nową strukturę organizacyjną – FYI.”

W takich sytuacjach HRBP staje się wykonawcą zadań: reaguje na kryzysy, dostarcza rozwiązania na żądanie, gasi pożary. Jest postrzegany przede wszystkim jako operator procesów, administrator formalności, wsparcie lidera w zadaniach doraźnych – a nie jako partner strategiczny w budowaniu zespołu, kultury organizacyjnej i odporności na zmiany.

Przyznaję, że i ja popełniałam ten błąd na początku mojej drogi zawodowej. Miałam jednak duże szczęście trafiając na osoby, które oferowały mi swoje wsparcie w szerszym zakresie niż przeze mnie oczekiwany. Szybko uczyłam się, że włączanie HRBP w codzienne wyzwania biznesowe, nie tylko konsultowanie, ale prawdziwe angażowanie w problemy organizacyjne, przynosi najlepsze rezultaty.

Dziś z perspektywy doświadczenia wielu trudnych sytuacji biznesowych, dużych skomplikowanych transformacji i działania w bardzo dynamicznym środowiskach, chciałabym podzielić się kilkoma obszarami, które uważam za krytycznie ważne. Szczególnie w obecnej sytuacji biznesowej, gwałtownych zmian i ich ogromnego tempa.

Lider zespołu i HRBR są współodpowiedzialni za rozwój organizacji – nie działają w oderwanych od siebie światach.

Rozumiem przez to rolę HRBP nie jako „wsparcie” dla lidera”, ale jako pełnoprawną partnerską współpracę na poziomie strategicznym. Oznacza to, że kiedy jako lider zespołu myślę o tym, w jaki sposób prowadzić zmiany personalne, aby w najlepszy sposób adresować talenty i kompetencje, ambicje i zainteresowania dotyczące kariery, prowadzę tę rozmowę z HRBP i wspólnie rozważamy różne scenariusze. Dostarczam kontekst biznesowy. Z drugiej strony czerpię wiedzę od HRBP dotyczącą planowanych inicjatyw w innych jednostkach biznesowych, dzięki czemu poszerzam perspektywę możliwych działań dla zespołu.

Przejmując zespół po poprzednim szefie, zastając wysoką demotywację, poziom lęku i obaw w pierwszej kolejności zwróciłam się do HRBP, aby zrozumieć nie tylko genezę sytuacji, ale by siebie lepiej przygotować na to wyzwanie. Dzieliłam się też na bieżąco swoimi wątpliwościami i rozterkami. Czerpałam z inspiracji i doświadczenia HRBP, korzystałam z podpowiedzi rozwiązań, takich jak coaching biznesowy dla zespołu, warsztaty DISC, co ostatecznie pomogło mi zmienić zespół w team, który z sukcesem dostarcza lepsze wyniki biznesowe.

Prawdziwe partnerstwo HRBP i lidera to fundament skutecznego budowania zespołów, rozwijania talentów i kształtowania przyszłości organizacji. Bez tej współpracy lider działa w izolacji, a HRBP staje się tylko operacyjnym wykonawcą. Świadome angażowanie HR od samego początku procesów biznesowych wzmacnia zarówno efektywność, jak i kulturę organizacyjną.

Skuteczna zmiana w organizacji wymaga autentycznego partnerstwa HRBP i liderów.

74% liderów HR podkreśla, że widzi, iż menedżerowie zespołów nie są przygotowani właściwie do prowadzenia zespołów przez zmiany, a 73% z nich dostrzega ogromne zmęczenie zmianami wśród pracowników. Rodzi to poważne ryzyka dla biznesu: pracownicy są mniej zaangażowani, rośnie ryzyko odejść pracowników, spada poczucie bezpieczeństwa psychologicznego.

Nadal dominującym modelem wdrażania zmian jest podejście „odgórne”. Sprawdza się to tylko w 1/3 organizacji, czyli jest wysoce nieskuteczne. Włączanie pracowników w proces zmian daje transformacjom większe prawdopodobieństwo powodzenia. HRBP i Lider zespołu mogą wspólnie zrobić bardzo wiele, aby wdrożenie zmiany było i łatwiejsze, i skuteczniejsze.

Co to konkretnie oznacza?

Współpraca lidera oraz HRBP od pierwszego momentu planowania zmian. Oceniając gotowość organizacji, skalę i wpływ zmian oraz wartość inicjatywy można zaplanować właściwe działania i osadzić je w szerszym planie działań organizacji.
Wspólne budowanie działań, które wzmacniają budowanie bezpieczeństwa psychologicznego poprzez włączanie pracowników w jej przeprowadzanie.
Współpraca celem identyfikowania osób, które mogą być promotorami zmian w organizacji i odzwierciedlanie tego w ich ścieżkach kariery i rozwoju.

Gdy planowałam kilka projektów, które ostatecznie miały wpłynąć na znaczące nie tylko dla działu, ale i organizacji zmiany biznesowe, wspólnie z HRBP dyskutowaliśmy jak mogą się one stać częścią ścieżek kariery dla członków zespołu. W jaki sposób mogą pomóc rozwijać kompetencje i wspierać pracowników w realizowaniu ich zainteresowań i ambicji zawodowych. Dobre pomysły zawsze obronią się w rozmowie z zarządem – nawet jeśli krótkoterminowo odbiegają od tradycyjnych opisów stanowisk. Takie podejście dawało bardzo dobre efekty, bo projektowanie zmian stawało się częścią możliwości rozwoju dla pracowników!

W dzisiejszym świecie zmienności, zmiana nie może być zarządzana z góry – musi być współtworzona. Partnerstwo lidera i HRBP umożliwia budowanie zaangażowania, zmniejsza opór i wzmacnia poczucie bezpieczeństwa pracowników w procesie transformacji. To współpraca, a nie procedura, decyduje o powodzeniu zmiany.

HRBP jako strategiczny partner i doradca lidera zespołu.

To prowadzi mnie do stwierdzenia, że funkcja HR powinna być ustanowiona na poziomie strategicznym jako krytycznie ważna. Zmienia to optykę działania zarządu i uwzględnia rolę HRBP jako liderów wpływających na tworzenie wartości, podejmujących wspólnie z zarządem decyzje biznesowe.

Jeżeli jako lider narzekasz na brak planów sukcesji, walczysz ciągle z brakiem osób, które możesz promować wewnątrz organizacji, gdy zwalnia się strategiczna rola, męczy Cię, że rozwój kompetencji nie nadąża za potrzebami, zadaj sobie jedno pytanie: na ile planujesz długoterminowo i strategicznie poniższe obszary wspólnie z HRBP. Kilka przykładów:

Mapowanie kompetencji vs potrzeby w perspektywie 3 lat i wspólne projektowanie inicjatyw rozwojowych szytych na miarę wyzwań (Czy masz aktualną wiedzę, jakie kompetencje będą krytyczne w Twoim zespole za 2–3 lata i czy wiesz, kto już dziś może je rozwijać?)
Tworzenie indywidualnych ścieżek rozwoju dla talentów (Czy rozwijasz osoby z wysokim potencjałem świadomie i systematycznie, czy przypominasz sobie o nich dopiero wtedy, gdy ktoś odchodzi?)
Analiza ryzyka odejść i planowanie działań retencyjnych (Czy regularnie rozmawiasz z HRBP o tym, jakie profile i osoby są najbardziej zagrożone odejściem – zanim stanie się to faktem?)
Strategiczne planowanie struktury zespołu w perspektywie wzrostu lub transformacji (Czy razem z HRBP przewidujesz, jak zmiany biznesowe wpłyną na potrzeby personalne w Twoim obszarze?)

Brak planowania talentów i struktury to jeden z największych ukrytych kosztów organizacji. Lider, który traktuje HRBP jako partnera w długoterminowym rozwoju zespołu, nie tylko minimalizuje ryzyka, ale też buduje realną odporność organizacyjną. Sukcesja i rozwój kompetencji nie dzieją się same – są efektem świadomej, strategicznej pracy.

Budowanie kultury zarządzania, gdzie bezpieczeństwo psychologiczne jest fundamentem odporności organizacji

Na koniec chciałabym poruszyć temat, który uważam za szczególnie ważny. Współpraca i partnerstwo lidera zespołu i HRBP leżą u podstaw kształtowania takiej kultury organizacji, gdzie bezpieczeństwo psychologiczne jest podstawową wartością i jakością zarządzania.

Z perspektywy czasu widzę, że nie wszystkie obszary zaopiekowałam tak jakbym chciała i kluczowe lekcje jakie wyciągam to:

Lider i HRBP mogą wspólnie wzmacniać standardy otwartej komunikacji; np. wspólnie prowadzić sesje feedbackowe w zespole, gdzie regularnie omawiane są wyzwania, pomysły, obawy, zastrzeżenia.
Promować i budować przestrzeń na rozmowę o porażkach i błędach, wzmacniając poczucie, że to cenne lekcje a nie powód do obaw.
Lider może mieć w HRBP doskonałe wsparcie (nawet coachingowe) w rozwijaniu swoich umiejętności, takich jak: empatia, umiejętność przyjmowania krytyki, reagowanie na trudne sytuacje. HRBP może dostarczać cennego feedbacku, obserwacji i być niejako „lustrem”, w którym lider przejrzy swoje zachowania, nawyki i umiejętności. Wymaga to odpowiedniego poziomu zaufania, transparentności i dojrzałości obu stron.
HRBP może wspierać lidera w wychwytywaniu pierwszych sygnałów napięcia
i przeciążenia w zespole. Lider ze względu na swoją pozycję nie zawsze jest w stanie wszystko dostrzec.

Bezpieczeństwo psychologiczne nie jest efektem pojedynczych inicjatyw, ale codziennych działań lidera i HRBP. Partnerstwo oparte na otwartości, empatii i wspólnym dostrzeganiu sygnałów z zespołu tworzy fundament organizacji odpornej na zmiany i przeciążenie. W świecie niepewności, to właśnie jakość relacji decyduje o sile kultury organizacyjnej.

Lider i HRBP bliżej siebie

Kultura organizacji zaczyna się w codziennych rozmowach, decyzjach i sposobie, w jaki podchodzimy do siebie nawzajem.

Partnerstwo lidera i HRBP to nie teoria. To wybór. Czy staniemy się budowniczymi środowiska, które daje ludziom przestrzeń do rozwoju i siłę do stawiania czoła zmianom, czy pozostaniemy zakładnikami przestarzałych modeli zarządzania.

W świecie, który wymaga odwagi i elastyczności, to właśnie od jakości naszych relacji zależy, czy organizacje przetrwają i rozwiną się. A ta jakość zaczyna się od decyzji: być bliżej siebie. Lider i HRBP – razem. Bliżej siebie.

Czerpałam inspirację oraz wykorzystałam dane z artykułów: