Ostatnio wellbeing stał się modnym słowem, które jako przymiotnik „wellbeingowy” zestawiamy z różnymi tematami. Organizacje lubią określać siebie lub swoje działania jako wellbeingowe. Ale czy naprawdę wszystkie zasługują na to określenie?
Może to tylko pozorne działanie, niewystarczająca troska o dobro pracowników lub marketingowe i PRowe deklaracje, że dobrostan, zdrowie, samopoczucie pracowników są priorytetem.
W jakich sytuacjach mamy do czynienia z wellbeing washingiem?
- Kiedy w firmie są organizowane jednorazowe akcje np. Dzień zdrowia psychicznego lub pojedynczy webinar o technikach uwalniania się od stresu, po których nic się nie dzieje w ciągu roku, nie zmienia się też nic w podejściu do pracy, czy w źródłach stresu
- Kiedy odpowiedzialność jest przenoszona na pracownika – organizowane są szkolenia podnoszące świadomość ludzi, bez inwestycji w kulturę organizacyjną oraz liderów, mających wpływ na ludzi i styl pracy zespołu.
- Kiedy oferowane rozwiązania są niczym „plastry na złamanie”, jak np. zegarki do liczenia kroków, joga czy biurka z regulowaną wysokością w momencie, gdy ludzie pracują 50-60 godzin tygodniowo, źle patrzy się na wykorzystanie urlopu lub na skorzystanie ze zwolnienia lekarskiego.
- Kiedy nie ma otwartości na rozmowę o rzeczach trudnych, jak ludzie znikający na długie L4, powroty do pracy po próbach samobójczych czy pobytach w szpitalach psychiatrycznych.
- Kiedy ignorowana jest różnorodność przy propozycjach i rozwiązaniach np. w kontekście rodzin z dziećmi, zapominając o singlach i/lub osobach nieposiadających dzieci lub osób wyłącznie młodych, zapominając o starszych pokoleniach.
- Kiedy wartości i kampanie są tylko na papierze – na przykład pięknie mówi się o kulturze otwartości i feedbacku, a liderzy nie proszą o feedback dla siebie, nie przyjmują go lub udzielają feedbacku w taki sposób, że pracownik musi wziąć urlop, aby powrócić do równowagi psychicznej.
- Kiedy strategia wellbeingowa nie ma nic wspólnego ze strategią biznesową. Tymczasem obie strategie powinny się wspierać. Wellbeingowa powinna realizować kierunek wyznaczany przez strategię biznesową, w której powinno być zawarte dbanie o dobro ludzi.
- Kiedy brakuje systemowej oceny efektywności. To czego brakuje wielu działaniom – podsumowania i wyciągnięcia wniosków, co służy ludziom i biznesowi, co się sprawdza, co można zrobić inaczej, czego jeszcze brakuje, a co warto powtórzyć.
Aby nasze działania nie zamieniły się lub nie zostały posądzone o fasadowość, warto pamiętać, żeby zawsze myśleć o wellbeingu przez pryzmat długofalowej strategii i kultury organizacyjnej, a nie narzędzi czy pojedynczych eventów. Oczywiście, do realizacji strategii potrzebujemy wydarzeń czy narzędzi, ale zadajmy sobie pytanie co one zmienią w zachowaniu ludzi, jak wpłyną na ich dobrostan, w którą stronę pokierują kulturę organizacyjną. I nigdy nie zapominajmy o zadbaniu i uzyskaniu poparcia najpierw od liderów, którzy są „tłumaczami” kultury organizacyjnej.
Artykuł inspirowany kursem “Chief Wellbeing Officer” Wellbeing Institute oraz artykułem “Well-being washing. Kiedy dobrostan staje się iluzją” HumanPower
