„Strach jest wrogiem rozwoju” Amy Edmondson
Termin”psychological safety” w kontekście życia zawodowego pojawia się coraz częściej i niekiedy łączony jest z poczuciem zaufania. Czym jest? Według Amy C. Edmondson, autorki książki “Firma bez strachu. Jak zbudować kulturę organizacyjną, w której bezpiecznie jest wyrażać pomysły, zadawać pytania i przyznawać się do błędu.”, „bezpieczeństwo psychologiczne to przekonanie, że ani formalne, ani nieformalne konsekwencje wynikające z podejmowania ryzyka interpersonalnego, jak w przypadku proszenia o pomoc czy przyznania się do błędu, nie będą miały charakteru kary.”*
Autorka podkreśla, że nie chodzi tu o bycie miłym, ale o to, by w naszych miejscach pracy tworzyć kulturę zaufania opartą na autentyczności, otwartości i szacunku. Dodatkowo zależy jej na tym, abyśmy z odwagą zajmowali się konfliktami oraz różnicami zdań. Podkreśla wagę zachowań, takich jak proszenie o pomoc, przyznawanie się do błędów, ciekawość i zadawanie pytań, przyznawanie się do tego, że nie znamy odpowiedzi na jakieś pytanie.
Co daje poczucie bezpieczeństwa psychologicznego
Nasze doświadczenie w pracy z organizacjami pokazuje, że to właśnie poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, powoduje, że motywacja i zaangażowanie pracowników wzrasta, pojawia się przestrzeń na samosterowność, kreatywność oraz współpracę.
Liderzy, z którymi pracujemy podczas warsztatów, w znacznej większości deklarują chęć zadbania o poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, nawet lub szczególnie w sytuacjach zmian i braku przewidywalności w organizacji.
Komunikacja oparta na empatii
Komunikacja oparta na empatii, czyli NVC (Nonviolent Communication, po polsku Porozumienie bez Przemocy) daje wiele wskazówek jak zacząć budować kulturę opartą o bezpieczeństwo psychologiczne. W tym tekście, chcemy omówić trzy z nich:
1. Odróżnianie faktów od interpretacji
Podczas udzielania informacji zwrotnej lub innej rozmowy warto zadbać o to, by unikać interpretacji i opisywać fakty, czyli to, na co wszystkie osoby mogą się zgodzić. Np. zamiast powiedzieć: “Nie widzę, żebyś wystarczająco angażował się w projekt”, możesz powiedzieć: “Na nasze ostatnie dwa spotkania przyszedłeś 15 minut po umówionym czasie i nie zabrałeś głosu”. Zamiast: “Nie jesteś wsparciem dla innych w zespole” możesz powiedzieć: “Trzy razy Asia poprosiła Cię o rozmowę o kliencie i do tej pory nie podałaś jej Twoich wolnych terminów.”
Dlaczego to takie ważne?
Jest ryzyko, że w naszych interpretacjach odbiorca może usłyszeć krytykę, co wywołuje reakcje obronne, wycofanie, a w niektórych sytuacjach także kontratak i ma bezpośredni wpływ na brak poczucia bezpieczeństwa psychologicznego.
2. Poszukiwanie potrzeb za zachowaniami i słowami innych
Podstawowym założeniem NVC, stworzonego przez dr Marshalla Rosenberga, jest to, że za tym, co mówimy i robimy stoją nasze potrzeby i że nie działamy przeciwko innym, ale po to, by te potrzeby zaspokajać.
Na przykład, jeśli Adam na spotkaniu mówi: “Bez sensu takie gadanie, zabierzmy się do roboty”, to próbuje w ten sposób zaspokoić potrzebę efektywności i jasności, nawet jeśli wybrzmiewa to jak krytyka. W odpowiedzi na to, co powiedział, zamiast go pacyfikować: “Przestań się tak wkurzać, po to tu jesteśmy, żeby rozmawiać”, możemy odpowiedzieć: “Hej Adam, chodzi Ci o to, że masz dużo innych spraw, a rozmawiamy od 30 minut i nadal nie mamy rozwiązania?”.
Co to zmienia?
Wprowadza atmosferę zaufania, że kiedy ktoś pod wpływem silnych emocji wypowiada się lub robi coś po to, by zadbać o coś dla siebie bardzo ważnego, robiąc to najlepiej jak w tym momencie potrafi, nie zostanie ukarany za swoje pytanie czy komentarz. Taka postawa wpływa bezpośrednio na poczucie bezpieczeństwa psychologicznego właściwie u wszystkich uczestników tego spotkania.
3. Szczere wyrażenie siebie przełożonego
Szczere wyrażenie siebie to jeden ze sposobów budowania empatycznego kontaktu. Polega na opisaniu sytuacji językiem faktów, powiedzeniu o emocjach, jakie ta sytuacja budzi oraz odkryciu przed rozmówcą potrzeby lub potrzeb, które kryją się pod emocjami i sformułowaniu prośby, która mogłaby te potrzeby zaspokoić.
Jak to wpływa na zespół?
Kiedy robi to przełożony, pokazuje w ten sposób, że w organizacji można rozmawiać otwarcie, nie unikając trudnych tematów, jeśli takie się pojawiają. Buduje to wśród pracowników większy poziom odwagi i zaufania, aby również mówić o swoich odczuciach i potrzebach i że zostaną one uważnie odebrane. Modelując postawę szczerości i otwartości, przełożony do pewnego przynajmniej stopnia zmniejsza też dystans pomiędzy sobą a zespołem, który jest jednym z powodów, dla których pracownicy nie decydują się mówić o swoich problemach, wątpliwościach czy zauważonych ryzykach.
Widzimy, jak te trzy “małe-wielkie” zasady w relacjach interpersonalnych w organizacjach, z którymi współpracujemy wpływają na większe poczucie bezpieczeństwa psychologicznego pracowników, co przekłada się na kulturę, którą chcemy tworzyć.
* Fragmenty z książki: Amy C. Edmondson. „Firma bez strachu”. Apple Books. Autorka jest profesorką katedry przywództwa i zarządzania w Novartis Harvard Business School
