Bezpieczne miejsce pracy – miejsce, w którym chcemy być

Dziś już nie ulega wątpliwości, że praca to miejsce, które chcemy lubić i chcemy się w nim dobrze czuć. Zostawiam na chwilę na boku efektywność – jest oczywista, to nadrzędne zadanie każdej organizacji. Skupię się za to na aspekcie zaufania psychicznego w zespole, które, wg profesor Amy Edmondson z Harvard Business School jest czynnikiem niezbędnym do tego, żeby organizacje mogły dobrze funkcjonować w dzisiejszym, niezwykle zmiennym świecie.

Wg liderów z całego świata istnieje 10 czynników, które utrudniają firmom i zespołom sprawne funkcjonowanie. Przytoczę kilka z nich, które bezpośrednio wiążą się z bezpieczeństwem psychicznym w pracy.

1. Unikamy trudnych rozmów i powstrzymujemy się przed niewygodną informacją zwrotną w imię grzeczności i uprzejmości.
2. Brakuje nam empatii i mamy braki w komunikacji, co skutkuje spadkiem zaufania.
3. Ludzie podejmują mało rozsądnego ryzyka i nie rozpowszechniają wystarczająco odważnych pomysłów, obawiając się śmieszności, krytyki.
4. Niepowodzenia i błędy często nas określają, podcinając skrzydła i podkopując poczucie własnej wartości zamiast prowadzić do rozwijania kompetencji.
5. Wstyd i poczucie winy w sytuacjach porażek dominują nad uczeniem się i rozwojem.
6. Perfekcjonizm i strach utrudniają pogłębianie wiedzy i rozwój.

Z tymi zjawiskami mierzy się w zasadzie każda osoba, która pragnie wypełniać jak najlepiej rolę lidera. Wg. A. Edmondson to właśnie bezpieczeństwo psychiczne jest najważniejszym czynnikiem wyróżniającym skuteczny zespół.

Bezpieczeństwo psychiczne to nie jest dobra atmosfera w kameralnym zespole.

W warunkach bezpieczeństwa można otwarcie przekazywać trudne informacje, nie obawiając się tego, że narażamy się na śmieszność, upokorzenie, zignorowanie lub, co gorsza, karę. Ludzie mogą otwarcie prosić o pomoc, zadawać pytania i kwestionować utarte schematy, bazując na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Odważnie mówią o błędach, traktując je jako „przystanek” na drodze rozwoju, a nie powód do reprymendy.

W bezpiecznym zespole ludzie mają odwagę dyskutować, czują, że mogą to robić. Ba! Nawet więcej: czują, że to ich powinność. Częściej podejmują ryzyko, a porażki pozwalają im poprawić działania.

Jak rozpoznać czy w naszym zespole czujemy się bezpiecznie?

Warto zwrócić uwagę na kilka czynników, które są papierkiem lakmusowym.

• Czy mogę liczyć na innych w moim zespole i łatwo mi ich prosić o pomoc, gdy jej potrzebuję? 
• Czy, gdy popełnię błąd, inni mają mi to za złe i ja się tego obawiam?
• Czy ludzie złoszczą się, gdy dostrzegają inność, czy też biorą tę różnorodność za dobrą monetę i potrafią ją docenić? 
• Czy jestem w stanie mówić otwarcie o problemach, czy raczej decyduję się na milczenie i liczę na odpowiedzialność szefa?
• Czy jestem w stanie ryzykować bez strachu, że relacje w pracy ucierpią lub, co gorsza, stracę pracę?
• I wreszcie, czy czuję, że moje mocne strony i talenty są wykorzystywane w zespole, do którego należę?

Łatwo się domyślić, że szef ma ogromny wpływ na to jak brzmią odpowiedzi.

Co może zrobić lider dla wspólnego poczucia bezpieczeństwa?

Przede wszystkim znaleźć w sobie refleksję na temat własnego stylu zarządzania i wykorzystywania strachu jako głównego motywatora. Cytując Edmunda Burka (1756): „Żadna inna namiętność nie odziera umysłu równie skutecznie ze wszystkich jego władz do działania i myślenia, co strach”.

Wielu przełożonych, często jednak, nawet nieświadomie, korzysta z tego narzędzia, wierząc, że w ten sposób szybko podniosą efektywność ludzi. Ufają, iż presja i niepokój mobilizują, podnoszą skupienie i determinację. Zwłaszcza, gdy sami są w stresie.

Strach tymczasem upośledza zdolność analitycznego myślenia, blokuje twórcze wnioskowanie i ostatecznie utrudnia rozwiązywanie problemów. Jest szkodliwy wszędzie tam, gdzie potrzeba odwagi i kreatywności. Podważa wartość talentów w zespole i powoduje, że ludzie nie chcą z nich korzystać i zaczynają w nie wątpić.

Jak rozwijać bezpieczeństwo?

Budowanie bezpiecznego zespołu warto zacząć od ustalenia wspólnego gruntu dla porażek. W pracy często skupiamy się na sukcesach, zapominając, że droga do nich wiedzie właśnie przez ryzyko i porażki. Ludzie muszą rozumieć, że porażki to nie nauczka, lecz lekcja, która pozwala się rozwijać, ulepszać działania, często także unikać większych katastrof. Szef tę kwestię powinien mieć starannie przemyślaną i rozważyć, jak chce do porażek i błędów podejść.  

Ważny jest wspólny grunt dla porażek. Wygrywają te zespoły, w których wszyscy rozumieją i czują przyzwolenie na popełnianie błędów (czego nie należy mylić z akceptacją zaniedbań czy niskimi oczekiwaniami). Szef może wyjaśnić, dlaczego zależy mu na tym, by ludzie otwarcie o nich mówili, zabierali bez wahania głos czy kwestionowali utarty porządek. Tym samym musi być otwarty i ciekawy opinii i pomysłów innych niż jego własne. To możliwe, jeśli do pracy podchodzi z pokorą i jasnym jest dla niego, że nie jest nieomylny i najlepszy we wszystkim, że zdarza się, iż uczeń przerasta mistrza i nie ma w tym nic złego.

Krok drugi to takie działanie, które upewnia ludzi, że naprawdę zabieranie głosu jest możliwe. Ludzie w to uwierzą, gdy szef będzie w stanie sytuacyjnie okazać pokorę, przyznawać się do niewiedzy w sytuacjach, gdy rzeczywiście nie wie, a nade wszystko przyznawać się do błędów i za nie przepraszać, co dla wielu liderów jest zadaniem bardzo trudnym, bo narusza ich ego. W zachęcaniu ludzi do odwagi pomaga także zadawanie konkretnych pytań:

• Dlaczego tak myślisz? Naprawdę jestem ciekaw.
• Jak ty byś to zrobił?
• To zupełnie inny punkt widzenia niż mój, mógłbyś mi go bardziej przybliżyć? Chciałbym go zrozumieć.
• Kto myśli inaczej?
• Co mogło mi umknąć?

Te pytania, o ile doceniamy odpowiedzi i uważnie ich słuchamy, ośmielają ludzi do zabierania głosu w trudnych sytuacjach.

Ostatni, trudny krok w procesie budowania bezpieczeństwa psychicznego, to zadbanie o konstruktywne relacje. Na tym etapie warto docenić każdy akt zabrania głosu, co nie oznacza przecież zgody na inny pomysł czy punkt widzenia.

• Dziękuję, że to powiedziałeś.
• Doceniam, że podzieliłeś się swoim punktem widzenia, nie pomyślałem o tym w ten sposób.
• Dziś zostanę przy swojej decyzji, ale twoja optyka jest dla mnie inspirująca, wezmę ją pod uwagę.

Aktywne słuchanie, ciekawość, szczerość i dyskrecja są zdecydowanie nieodzownym elementem w procesie budowania konstruktywnych relacji w pracy.

Nie sprzyjają im za to nadmierny krytycyzm, plotki o przebiegu spotkań i przerywanie wypowiedzi innych.

Obniżenie wymagań

Tworzenie bezpieczeństwa psychicznego w zespole nie jest obniżeniem wymagań, czego obawia się wielu menedżerów, z którymi pracuję. Dopiero, gdy połączymy bezpieczeństwo z wysokimi wymaganiami i konsekwencją, wprowadzimy zespół w miejsce, w którym pojawia się odwaga, uczenie się i wysoka efektywność. Dopiero tutaj możemy liczyć na ludzkie talenty i zobaczyć rozwinięte skrzydła swoich pracowników.  Dojście tutaj jest dużym wyzwaniem, bo wymaga od liderów wrażliwości i empatii, których wciąż bardzo się obawiamy, utrzymując, że w firmach „robi się poważny biznes”.