Krótka odpowiedź: Może być, ale nie musi – ma też wiele korzyści. Wszystko zależy od poziomu kompetencji międzykulturowej zespołu i sposobu zarządzania tymi różnicami.
Od paru lat prowadzę warsztaty z efektywnej współpracy międzykulturowej dla osób pracujących w dużej międzynarodowej korporacji z biurem w Warszawie. To zespoły pracujące na co dzień z kolegami i koleżankami ze Stanów Zjednoczonymi, Indii, Meksyku oraz wielu innych państw. W ramach wprowadzenia osoby uczestniczące rozmawiają na temat tego, co lubią, a co jest dla nich wyzwaniem w pracy z globalnymi zespołami.
Zazwyczaj słyszę, że taka praca jest po prostu ciekawa. Doceniana jest możliwość poznania innych kultur, języków, dobre relacje w zespołach oraz inne sposoby pracy – czasami bardziej odpowiadające własnym preferencjom. Wyzwaniem, poza językiem i koniecznością koordynacji pracy w różnych strefach czasowych, są różnice kulturowe w podejściu do pracy – zazwyczaj związane z wywiązywaniem się z zadań na czas oraz z komunikacją.
Podczas warsztatów przyglądamy się wartościom oraz preferencjom związanym z pracą – tym naszym oraz tym bliższym naszym kolegom i koleżankom z innych kultur. Uczymy się interpretować zachowania zgodnie z tym, co miała na myśli dana osoba oraz pracujemy nad większą elastycznością w naszym repertuarze zachowań. Jednym słowem, rozwijamy kompetencję międzykulturową. Wszystko po to, żeby praca była bardziej efektywna i po prostu przyjemniejsza.
Rozwój kompetencji międzykulturowej
Kompetencja międzykulturowa to zdolność do zmiany perspektywy i dostosowania zachowań do różnic kulturowych – różnic w wartościach, oczekiwaniach, przekonaniach i praktykach. Nie jest to kompetencja, z którą się rodzimy, ale coś co kształtujemy i budujemy. Każdy_a z nas przechodzi przez 5 etapów rozwoju (1).
1. Zaprzeczenie – na tym etapie różnorodność kulturowa nas nie interesuje i mamy problemy z dostrzeganiem, jak różnice kulturowe wpływają np. na komunikację. Mamy ograniczony kontakt z osobami z innych kultur lub unikamy go. Kiedy już spotykamy się z „innością” często pojawia się dyskomfort i stres. Globalnie około 3% osób podchodzi do różnic w ten sposób (2).
2. Polaryzacja – na tym etapie dostrzegamy różnice, ale są one przerysowane albo używamy dużych uproszczeń lub stereotypów. Oceniamy, patrzymy na grupy poprzez pryzmat – „my i oni” i jedna z tych grup traktowana jest pozytywnie, a druga negatywnie. Globalnie około 15% osób podchodzi do różnic w ten sposób.
Na tych dwóch pierwszych etapach praca w różnorodnym zespole może być bardziej stresująca. Sam fakt pracy z osobami z innych kultur powoduje dyskomfort i stres, częściej też dochodzi do nieporozumień i konfliktów, bo nie potrafimy patrzeć na sytuację z punktu widzenia innej kultury.
3. Minimalizacja – na tym etapie skupiamy się na tym, co mamy wspólnego – w końcu wszyscy jesteśmy ludźmi. Do różnic kulturowych podchodzimy neutralnie albo z ciekawością, staramy się być tolerancyjni_e i zazwyczaj przeceniamy nasze umiejętności międzykulturowe. Nie doceniamy realnego wpływu różnic i traktujemy naszą perspektywę jako „neutralną”. Osoby należące do grup marginalizowanych mogą przyjmować takie nastawienie jako strategię przetrwania – bezpieczniej jest skupiać się na tym, co mamy wspólnego i nie „akcentować” różnic. Globalnie około 65% osób ma mindset minimalizacji.
4. Akceptacja – na tym etapie rozumiemy i dostrzegamy różnice kulturowe w „ich całej okazałości”, jesteśmy ciekawi_e różnic, często szukamy sytuacji w którym mamy kontakt z innymi sposobami patrzenia na świat. Nie zawsze jednak wiemy, jak zmienić i dopasować nasze zachowanie. Globalnie około 15% osób ma mindset akceptacji.
5. Adaptacja – to ostatni z etapów rozwoju kompetencji międzykulturowej. Podobnie jak w akceptacji, różnice kulturowe są doskonale rozumiane, można analizować sytuację z punktów widzenia różnych kultur i patrzeć na nie poprzez pryzmat różnorodnych wartości. Dodatkowo, osoby na tym etapie potrafią jeszcze dostosować zachowanie do różnych kontekstów kulturowych. Globalnie około 2% osób ma taką zdolność.
Minimalizacja to taki „przejściowy” etap – już prawie potrafimy patrzeć na sytuację z punktu widzenia innej kultury i w wielu sytuacjach jesteśmy efektywni_e, bo budujemy na tym, co wspólne.
Akceptacja i adaptacja to już etapy, na których mamy międzykulturowy, globalny mindset i możemy bardzo pomóc grupie lepiej współpracować lub tworzyć rozwiązania dopasowane do różnych potrzeb i wartości.
Jak kształtować kompetencję międzykulturową?
Każdy etap ma swoje konkretne zadania rozwojowe – od prostego pozytywnego kontaktu z różnorodnością kulturową np. uczestnictwem w wydarzeniu celebrującym różne kultury, po bardziej skomplikowane zadania związane z wypróbowywaniem różnych strategii np. zmiany sposobu tworzenia pomysłów poprzez zespół z wspólnej burzy mózgów do pracy w mniejszych podgrupach.
Natomiast zasadniczo pracuje się nad:
- zrozumieniem własnego zaplecza kulturowego,
- głębszym poznaniem innych kultur – różnic, ale też elementów wspólnych,
- nad większą elastycznością we własnym zachowaniu tak, by budować „mosty” nad różnicami, a nie zderzać się z murem.
Przede wszystkim zaczynamy od przyglądania się wartościom oraz preferencjom związanym z pracą w naszej kulturze. (Jakiś czas temu prowadziłam krótkie wprowadzenie do kultury polskiej dla osób z Danii, pracujących w globalnej firmie farmaceutycznej. Do sesji nieoczekiwanie dołączyły trzy osoby z Polski. Nie tylko wzbogaciły spotkanie, ale również wyniosły z niego co najmniej tyle, co inne osoby uczestniczące.)
Możliwości budowania kompetencji międzykulturowej jest wiele:
- programy szkoleniowe,
- coaching międzykulturowy,
- aktywność w różnych sieciach pracowniczych w miejscu pracy,
- kontakt ze sztuką – książkami, filmami, czy sztukami teatralnymi prezentującymi świat z perspektywy innej kultury,
- podróże, wycieczki,
- osobisty kontakt z osobami z innych kultur.
Niezbędnym elementem jest jednak refleksja nad doświadczeniem, a nie samo doświadczenie.
Jednym z większych mitów na temat budowania kompetencji międzykulturowej jest to, że automatycznie budujemy ją poprzez sam pobyt zagranicą lub kontakt z wielokulturowością. Nawet jeśli mieszkałeś_aś np. w Londynie, czy Tokio, to niekoniecznie doświadczyłeś_aś Anglii lub Japonii z perspektywy tej kultury.
Od lat pracuję i prowadzę coaching międzykulturowy z osobami mieszkającymi w jednym z najbardziej wieloetnicznych miast świata – Toronto (+150 grup etnicznych, prawie połowa osób mieszkających w mieście urodziła się poza Kanadą). Czy tamtejsze zespoły czy osoby liderskie są automatycznie kompetentne międzykulturowo? Nie są, ale częściej zdają sobie sprawę, jakie to ważne. Ja również bardzo zachęcam do rozwijania swoich umiejętności w tym zakresie.
Źródła:
(1) The Intercultural Development Continuum (IDC)
(2) Według danych Intercultural Development Inventory (IDI) – uznanego narzędzia psychometrycznego używanego do pomiaru kompetencji międzykulturowej.
