Czy tworzysz środowisko pracy, które jest bezpieczne psychologicznie?

Czy przypominasz sobie sytuację z twojej pracy, gdy poprosiłeś/aś podwładnych na spotkaniu o opinię dotyczącą nowego projektu i zapadła cisza….? Nikt nie zabrał głosu, nikt nie zadał pytania. Projekt jest świetny, wszystko jest jasne dla zespołu –  to twoja pierwsza myśl. Jednak druga, która powinna się szybko pojawić, niczym czerwona chorągiewka: może cisza oznacza lęk pracowników przed moją oceną? A może pracownicy nie wierzą, że ich zdanie się liczy? Warto się zastanowić.

W obecnej rzeczywistości dobre pomysły nie rodzą się w umyśle jednego człowieka. Są raczej efektem pracy grupowej, interakcji miedzy pracownikami, twórczego ścierania się i dyskusji. Jak mówią badacze zjawiska, dzisiaj na pracy zespołowej spędzamy blisko o 50% czasu więcej niż dwadzieścia lat temu [1]. Stworzenie warunków do jej realizacji, komfortowych i bezpiecznych emocjonalnie, staje się więc nieodzowne.

Choć o zjawisku bezpieczeństwa psychologicznego mówiło się już w latach 60-tych XX wieku, to właśnie dzisiaj ma ono znaczenie szczególne, zwłaszcza, że tworzenie innowacji wymaga wzajemnych interakcji i przepływu wiedzy pomiędzy pracownikami.  

A. Edmondson, wybitna badaczka zjawiska, opisuje bezpieczeństwo psychologiczne jako klimat w którym pracownicy są w pełni akceptowani i czują się komfortowo, głośno wyrażając swoją opinię, czy  przyznając się do błędów. Bez obaw angażują się w dyskusje i działania, które wiążą się z podejmowaniem ryzyka interpersonalnego.

W.A. Kahn definiuje bezpieczeństwo psychologiczne jako przekonanie o możliwości pokazania się i zaangażowania bez obawy o negatywne konsekwencje dla wizerunku, statusu lub kariery. W takim środowisku pracy rodzą się najlepsze pomysły, pracownicy szanują swoje opinie, swobodnie czują się w swoim towarzystwie.  I przede wszystkim, nie doznają lęku związanego z poczuciem, że mogą być skrytykowani, wyśmiani, pominięci.

Rola przełożonego

Rola przełożonego w tworzeniu zespołu działającego w komforcie psychicznym, jest podstawowa. Swoim przykładem i zachowaniem, lider/liderka kształtuje wzorce zachowań, które są dopuszczalne, a wręcz oczekiwane. Burza mózgów, ocena założeń projektu, który zaraz ma zostać wdrożony, opiniowanie odgórnych propozycji działania – to wszystko wymaga szczerości i  podnoszenia trudnych kwestii, zgłaszania wątpliwości. Jak wskazują badania, zespoły które pracują w bezpiecznym psychologicznie środowisku, chętniej dzielą się wiedzą, kwestionują utarte schematy,  są innowacyjne, bardziej wydajne i zaangażowane. Jest o co walczyć!

Jeśli jesteś szefem /szefową zespołu i chcesz wzmacniać poczucie bezpieczeństwa psychologicznego w swoim zespole, to:

1. Najpierw zdiagnozuj obecną sytuację, przeprowadzając proste badanie opinii pracowników (dotyczy siedmiu ważnych obszarów), proponowane przez A. Edmondson [2]:

• Jeśli w moim zespole popełniam błąd, jest to często wykorzystywane przeciwko mnie,
• Członkowie mojego zespołu mogą otwarcie rozmawiać o problemach i trudnych sprawach,
• Bycie innym, czy odrębność, są odrzucane przez członków mojego zespołu,
• W moim zespole mogę bezpiecznie podejmować ryzyko,
• Trudno jest mi prosić innych członków zespołu o pomoc,
• Nikt w zespole celowo nie działałby w taki sposób, aby umniejszyć mój wysiłek
• Moje unikalne umiejętności, talenty są doceniane i wykorzystywane przez zespół;

Zastosuj skalę odpowiedzi 5 lub 7- stopniową i przeanalizuj, gdzie oceny zespołu są najniższe (uwaga: stwierdzenia dotyczą zarówno sytuacji pozytywnych, jak i negatywnych). To da Ci wskazówkę, czy i w jakich sytuacjach pracownicy czują się niepewni i nie wyrażają swojego zdania. Dopytaj, czego im trzeba, aby bez obaw zabierali głos w dyskusjach. Rozpocznij bez zwłoki działania naprawcze, tam gdzie jest to potrzebne. Praca zaczyna się …od ciebie liderko/liderze!

2. Pracuj nad swoimi liderskimi kompetencjami, które wzmocnią aktywny udział pracowników w codziennej pracy i zapobiegną tzw. milczeniu organizacyjnemu.

Komunikacja: otwartość i spójność

• Mówię wprost o skali trudności danego projektu.
• Podkreślam, że popełnianie błędów jest normalnym elementem jego wdrożenia.
• Po zauważeniu błędu, tworzę z pracownikami plan naprawczy i trzymam się go. Jeśli coś wymaga zmiany, wyjaśniam dlaczego.
•  W sytuacji błędu, koncentruję się na rozwiązaniu, a nie człowieku jako słabym ogniwie. Patrzę do przodu (przydatne narzędzie: feedforward).
• Przyznaję się do własnych pomyłek i porażek.

Motywowanie pracowników do brania udziału w dyskusjach i wspieranie procesu grupowego

• Aktywnie słucham, nie zakładam najlepszych rozwiązań bez dobrego zrozumienia odrębnych punktów widzenia.
• Zadaję wiele pytań pogłębiających. Nie przerywam, nie wydaję oceny przed wysłuchaniem opinii pracowników.
• Podkreślam na każdym kroku, że każda opinia jest ważna i liczy się.
• Pokazuję pokorę i przyznaję głośno, że nie wiem wszystkiego. Uczę się od swoich pracowników.
• Wspieram współpracę w zespole i pomiędzy działami, zachęcam do szerokiej komunikacji.
• Nie traktuję wszystkiego bardzo poważnie; śmieję się i umiem z dystansem podchodzić do wydawałoby się „porażek świata”.

Empatyczna komunikacja

• Ze zrozumieniem odnoszę się do problemów członków zespołu. Słucham i uzgadniam rozwiązanie. Pomagam, a nie tylko słucham i przytakuję.
• Jestem dostępny/a, nie zasłaniam się brakiem czasu na rozmowę z pracownikiem.
• Szanuję różnorodność w zespole. Okazuję szacunek każdemu członkowi zespołu.
• Chwalę za wysiłek, nie tylko za wynik. Mówię głośno: dziękuję!
• Okazuję swoją dumę z pracy podwładnych także na szerszym forum firmy.
• Wzmacniam znaczenie wsparcia udzielanego sobie wzajemnie przez pracowników.

 Dbanie  o dobrostan w zespole

• Dbam o przerwy na odpoczynek w czasie pracy. Dbam o higienę pracy zespołu w rytmie dziennym, ale także dłuższym, pamiętając o urlopach.
• Nie ogłaszam nierealnych terminów realizacji zadań.
• Nie robię spotkań, które nic nie wnoszą.
• Uczę się cierpliwości, pracy nad własnymi emocjami i stresem, aby wspierać pracowników, a nie zaskakiwać ich nerwowymi, niezrozumiałymi reakcjami.
• Dbam, aby  pracownicy uczyli się efektywnych metod zarządzania stresem i na co dzień z nich korzystali.
• Staram się integrować zespół drobnymi wspólnymi aktywnościami, które nie mają związku z pracą.

Jednego możemy być pewni. Tworzenie środowiska bezpiecznego psychologicznie to proces, który nie ma końca. Ale dzięki temu, cały czas i ty, i twój zespół rozwijacie się, przekraczacie kolejne granice, tworzycie niezwykłe rozwiązania. Budujecie też team spirit, który jest najcenniejszym dobrem każdego zespołu.

[1] R. Cross, R. Rebele, A. Grant, Collaborative Overload, Harvard Business Review 2016, No. Jan-Feb., https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload (dostęp 2.06.2023).

[2] A. Edmondson, Firma bez strachu, MT Biznes, Warszawa 2021.

Autorką artykułu jest Anna Pfejfer-Buczek – konsultant ds. psychoedukacji, propagatorka wiedzy o zdrowiu psychicznym w organizacjach