Dlaczego zarządzanie różnorodnością jest wyzwaniem?

Bariery w pracy różnorodnych zespołów na przykładzie dzielenia się wiedzą.

Zarówno zmiany społeczne, demograficzne i ekonomiczne (by wymienić tylko globalizację rynków, kryzys migracyjny czy starzenie się społeczeństw), jak i towarzyszące im regulacje prawne sprawiają, że zarządzanie różnorodnością (inaczej DEI: Diversity & Equity & Inclusion) staje się codziennością pracodawców. Rozumiane jest jako „dostrzeganie różnic pomiędzy ludźmi w organizacji (i poza nią) i świadome rozwijanie strategii, polityk i programów, które tworzą klimat dla poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz organizacji” (FOB, 2010, s.8).

Rzecznicy_czki DEI, oprócz odwoływania się do kwestii etycznych oraz presji regulacyjnej często używają argumentu, że różnorodne zespoły są bardziej efektywne i innowacyjne (Hunt, Prince, Dixon-Fyle & Yee, 2018; Dixon-Fyle, Dolan, Hunt & Prince, 2020). To przekonanie dominuje również w Polsce, gdzie przedstawiciele_ki 63% dużych i średnich przedsiębiorstw uważają, że zespoły niejednorodne pod względem płci i innych cech demograficzno-społecznych mają większe niż zespoły jednorodne szanse na osiąganie lepszych wyników (FOB, 2023). Poprzestawanie na temu podobnych stwierdzeniach bez określenia, kiedy takie zespoły mogą być bardziej efektywne i dlaczego stanowi to wyzwanie może spowodować, że nie skorzystamy w pełni z tkwiącego w nich potencjału.

Dzielenie się wiedzą jako warunek wykorzystania potencjału różnorodnych zespołów

Zgodnie z przywoływanymi już raportami McKinsey&Company większa efektywność różnorodnych zespołów ma się wiązać między innymi z ich innowacyjnością (Hunt, Prince, Dixon-Fyle & Yee, 2018; Dixon-Fyle, Dolan, Hunt & Prince, 2020). Ta z kolei ma wynikać z odmiennych perspektyw, doświadczeń i wiedzy poszczególnych osób.

Trudno jednak mówić o prostym wynikaniu – warunkiem dla osiągania korzyści z wymiany różnorodnych ekspertyz jest dzielenie się przez członków zespołu posiadaną wiedzą. Szczególnie zaś – dzielenie się informacjami unikalnymi (znanymi pojedynczym osobom), które zgodnie z obserwowaną tendencyjną komunikacją informacji podzielanych, ujawniane są w dyskusji dużo rzadziej, niż wiadomości znane innym członkom zespołu (Stasser & Titus, 1985). Metaanaliza badań pokazuje ponadto, że na stopień dzielenia się posiadanymi wyjątkowymi informacjami wpływa negatywnie właśnie heterogeniczność składu zespołu (Mesmer-Magnus & DeChurch, 2009). Przyczyny tego stanu rzeczy wymagają dalszych badań, chociaż w literaturze dotyczącej różnorodnych zespołów wymieniane są: obawa przed odrzuceniem, budowanie swojej pozycji w grupie oraz uprzedzenia międzygrupowe (Siu Yin Cheung et al., 2016).

Rola zaufania

Co wpływa więc na dzielenie się przez ekspertów_ki posiadanymi informacjami? Przywołana metaanaliza mówi o trzech czynnikach wspierających ten proces:

• ustrukturyzowanie dyskusji,
• rozwiązywanie zadań intelektualnych a nie opartych na sądach
• promowanie współpracy w zespole (Mesmer-Magnus & DeChurch, 2009).

Wyniki późniejszych badań (Siu Yin Cheung et al., 2016) rozwijają trzecią kwestię i wskazują na wpływ opartego na afektach zaufania.

Zaufanie – dotyczącego tego, czy ktoś coś zrobi, a nie tego, czy posiada kompetencje, by to zrobić – aktywizuje postawy prospołeczne i obniża poczucie zagrożenia. Niskie zaufanie w zespole hamowało dzielenie się wiedzą i powodowało, że różnorodność funkcjonalna (związana z dotychczasowym doświadczeniem zawodowym) jego członków_iń miała negatywny pośredni związek z innowacyjnością. Wraz ze wzrostem poziomu zaufania związek ten stawał się mniej negatywny. Ta zależność wydaje się istotna zwłaszcza dla polskiego kontekstu.

Prowadzone od wielu lat badania CBOS pokazują, że zaufanie społeczne w Polsce jest bardzo niskie – według sondażu z 2022 roku blisko dwie trzecie badanych (64%) wyraża postawę braku zaufania wobec innych, w tym ponad jedna piąta (22%) deklaruje nieufność we wszystkich trzech analizowanych aspektach: ogólne zaufanie do ludzi, zaufanie do nieznajomych i zaufanie do partnerów w interesach (CBOS 2022). Zmiana takiej postawy w polskich firmach wydaje się więc poważnym wyzwaniem. A i to nie oznacza jeszcze sukcesu – okazuje się, że gdy zaufanie było wysokie, związek między różnorodnością a innowacyjnością pozostawał jedynie nieznaczący.

Rola nastroju lidera_ki

Budowanie zaufania jest jednym z elementów wzmacniania spójności i wspólnej tożsamości grupy. Osoby zarządzające różnorodnymi zespołami muszą umiejętnie balansować między tą grupową potrzebą a docenianiem i wykorzystaniem wyjątkowości poszczególnych członków_iń (Shemla et al., 2020). Shemla wraz z zespołem zbadali, w jaki sposób z realizacją dwóch rozbieżnych zadań wiąże się nastrój lidera_ki. Okazuje się, że wyrażaniu zarówno silnie negatywnego, jak i silnie pozytywnego nastroju towarzyszyła większa wydajność różnorodnych zespołów. Pozytywny nastrój wiązał się pozytywnym związkiem różnorodności i kolektywnej identyfikacji zespołu. Negatywny nastrój lidera_ki skłaniał heterogeniczne zespoły do wykorzystania ich większej puli informacji, tworząc w ten sposób pozytywny związek między różnorodnością a opracowywaniem informacji. Odbierany był jako sygnał skłaniający do weryfikacji zachowania i podjęcia działań naprawczych: ostrożniejszej, mniej opartej na schematach i uwzględniającej różnorodne perspektywy analizy problemu. Paradoksalnie pomagał więc przezwyciężać wspomnianą wcześniej tendencję do komunikowania informacji podzielanych.

Wydaje się to istotne nie tylko w kontekście biznesowym, ale również szerzej – dla budowania spójności społecznej. Nie jest to jednak zadanie łatwe, czego przykładem mogą być opisane wyzwania związane z komunikacją. Do osiągnięcia celu organizacja potrzebuje czegoś więcej niż deklaracja poparcia dla wartości stojących za DEI, czy nawet tworzenie spójnych polityk i procedur. Kluczowe wydaje się zaangażowanie i skoncentrowane na kwestiach związanych z komunikacją szkolenie liderów_ek. To oni mogą stworzyć warunki do codziennej optymalnej pracy różnorodnych zespołów, między innymi poprzez wspieranie faktycznej wymiany odmiennych doświadczeń i ekspertyz.

Artykuł powstał we współpracy z patronem kampanii „Bliżej Siebie” – Kartą Różnorodności koordynowaną przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu

     Spis źródeł:

• CBOS (2022). Zaufanie społeczne. Komunikat z badań 37/2022, Centrum Badania Opinii Społecznej. https://www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2022/K_037_22.PDF [dostęp: 6.05.2024].
• Dixon-Fyle, S., Dolan, K., Hunt, V., & Prince, S. (2020). Diversity wins. McKinsey&Comapny. https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters [dostęp: 6.05.2024].
• FOB (2023). Raport z badania 10-lecia Karty Różnorodności w Polsce. Zarządzanie różnorodnością w Polsce. Gdzie jesteśmy, dokąd zmierzamy. https://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2023/01/FOB_Zarzadzanie_roznorodnoscia_raport_10lecieKR.pdf [dostęp: 6.05.2024].
• Hunt, V., Prince, S., Dixon-Fyle, S. & Yee, L. (2018) Delivering through Diversity. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/delivering-through-diversity [dostęp: 6.05.2024].
• Mesmer-Magnus, J. R., & DeChurch, L. A. (2009). Information Sharing and Team Performance: A Meta-Analysis: Journal of Applied Psychology. Journal of Applied Psychology, 94(2), 535–546. https://doi.org/10.1037/a0013773
• Morawska-Wilkowska, A., Krajnik, A., Remisko, B., Wolsa, M., & Kaczmarek, P. (2009). Firma= różnorodność. Forum Odpowiedzialnego Biznesu. https://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/uploads/2014/03/Firma_Roznorodnosc.pdf [dostęp: 6.05.2024].
• Shemla, M., Kearney, E., Wegge, J., & Stegmann, S. (2020). Unlocking the performance potential of functionally diverse teams: The paradoxical role of leader mood: Journal of Occupational & Organizational Psychology. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 93(3), 530–555. https://doi.org/10.1111/joop.12303
• Siu Yin Cheung, Yaping Gong, Mo Wang, Le (Betty) Zhou, & Junqi Shi. (2016). When and how does functional diversity influence team innovation? The mediating role of knowledge sharing and the moderation role of affect-based trust in a team: Human Relations. Human Relations, 69(7), 1507–1531. https://doi.org/10.1177/0018726715615684
• Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion: Journal of Personality and Social Psychology. Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), 1467–1478. https://doi.org/10.1037/0022-3514.48.6.1467