W badaniu „Great Unknown” przeprowadzonym w 2022 roku przez Extended Tools Polska zapytaliśmy o to jak często menedżerowie rozmawiają ze swoimi Pracownikami na tematy inne niż bieżące cele i projekty. Odpowiedzi wydały nam się zaskakujące.
W opinii ponad 75% liderów z HR, większość menedżerów poświęca do 4 godzin tygodniowo na rozmowy z Pracownikami, a wg prawie 90% respondentów z HR uważa, że rozmowy na temat motywacji, rozwoju, czy samopoczucia podwładnych to mniej niż 1/3 tego czasu.
Matematycznie rzecz ujmując, jeśli dany menedżer ma 10 podwładnych, 4 godziny na rozmowy z pracownikami (10% nominalnego czasu pracy) czyli 240 minut łącznie, to wypada po 24 minuty na pracownika, w tym max 7 minut na tematy „niebiznesowe”. A połowa z tej grupy poświęca tego czasu znacząco mniej – do 2 godzin tygodniowo – wtedy wypada po 3-4 min na pracownika.
Czy to dużo, czy mało? Pewnie część osób czytających ten tekst stwierdzi, że wystarczająco. W mojej opinii jednak to bardzo mało czasu, by zbudować poczucie bezpieczeństwa, otwartości, przynależności do zespołu, zrozumieć motywacje, aspiracje, czy nawet poznać cele osobiste, czy bieżące samopoczucie członków zespołu. A bez tego bardzo trudno o budowanie zaangażowania.
Tego się nie da osiągnąć e-mailem czy poprzez spotkania grupowe, na których dyskutujemy o bieżących projektach i wskaźnikach. Generalnie w firmach w Polsce wyzwaniem jest zmiana postaw menedżerów i liderów, zaakceptowanie normy kulturowej, w której co najmniej połowa czasu pracy typowego menedżera to rozmowy z ludźmi i zajmowanie się sprawami ludzi w organizacji. Ich rozwojem, motywacjami, wyzwaniami, problemami i sukcesami itp.
Trochę prowokacyjnie można by stwierdzić, że „ludzie w firmie, to zbyt ważny temat, by zostawić go tylko HR…”
Personalizacja komunikacji
Choć nie wynika to wprost z naszego badania „Great Unknown”, a raczej z codziennej praktyki doradczej, bardzo ważnym elementem nowoczesnej kultury dialogu w organizacji jest personalizacja komunikacji, czyli dopasowywanie sposobu komunikacji czy formy komunikatów do potrzeb odbiorcy, czyli np. Pracownika. Narzędzia marketingowe już dawno przeniknęły do HR w postaci Employer Branding, czas by menedżerowie i menedżerki w codziennych działaniach, w komunikacji, motywowaniu czy przydzielaniu zadań brali / brały pod uwagę potrzeby, preferencje, predyspozycje talenty, czy jak my to określamy style zachowań poszczególnych Pracowników.
Nie dla każdego członka zespołu, wspólne wyjście po pracy na piwo czy kolację będzie nagrodą. Nie każdy będzie zachwycony, szczególnie na początku, propozycją szefa / szefowej regularnych nieformalnych rozmów. Ale do każdego warto dotrzeć, w sposób optymalny dla tej osoby.
Jedna z organizacji, z którą współpracujemy znacząco obniżyła rotację nowo zatrudnianych Pracowników od momentu, kiedy jako obowiązkowy element onboardingu wprowadziła diagnozę stylu zachowania. Istotnym elementem stało się omówienie wyniku z przedstawicielem HR oraz nowym przełożonym, w taki sposób by pokazać, że firmie zależy na rozwoju Pracownika zgodnie z jego talentami i że będzie traktowany jako unikalna jednostka, a nie sztampowo jak jeden z wielu trybików korporacji. Bardzo fajnym i pomocnym zwyczajem okazało się omawianie takiej behawioralnej mapy stylów zachowań wszystkich członków zespołu – na pierwszym spotkaniu z nową osobą, tak by ułatwić od samego początku pozytywne i efektywne relacje w zespole.
Autorem artykułu jest Romeo Grzębowski – inspirator, doradca, mentor, promotor podejścia #LudzieToWiecejNizZasoby
