Między odpowiedzialnością a granicami – przywództwo wobec zdrowia psychicznego zespołu

Dzisiaj przywództwo to nie tylko zarządzanie zadaniami i osiąganie celów biznesowych. To również – chcemy tego czy nie – wpływ na zdrowie psychiczne ludzi, którymi lider_ka kieruje. W czasach rosnącej świadomości znaczenia well-beingu w pracy, liderzy i liderki stają przed pytaniem:

„Jak daleko sięga moja odpowiedzialność za samopoczucie zespołu? I gdzie przebiega granica między wspieraniem a przejmowaniem roli terapeuty/tki?”

Nowa rola lidera i liderki

Przyjrzyjmy się więc kluczowym wyzwaniom współczesnego przywództwa.

Mamy epokę kryzysu zdrowia psychicznego – kryzysu widocznego, coraz bardziej powszechnego, który nie omija środowiska pracy.

Statystyki są jednoznaczne: problemy ze zdrowiem psychicznym dotyczą coraz większej liczby pracujących osób. Wypalenie zawodowe, lęki, zaburzenia nastroju – to nie są już wyjątki, ale rzeczywistość wielu zespołów. Lider_ka widzi te trudności na co dzień: spadek zaangażowania, absencje i napięcia w komunikacji. Do tego dochodzi własna frustracja: „Czy w ogóle mogę coś z tym zrobić? Jeśli tak, to jak?”.

Jak reagować na sygnały ostrzegawcze, nie naruszając granic prywatności i nie wchodząc w rolę, do której nie jesteśmy przygotowani? To najczęstsze pytanie, które napotykam w pracy z liderami_kami.

Praca emocjonalna jest do wykonania i stanowi ukryty koszt zarządzania

Liderzy i liderki wykonują ogromną pracę emocjonalną, która rzadko jest nazywana i doceniana. To oni:

• tłumią własne emocje, by zachować spokój w sytuacjach kryzysowych
• zarządzają konfliktami, absorbując cudzą frustrację i złość
• motywują zespół, nawet gdy sami czują się wyczerpani
• balansują między empatią a koniecznością podejmowania trudnych decyzji
• uginają się pod cudzymi emocjami i własnym poczuciem winy, że można inaczej, lepiej, skuteczniej.

Prawda jest dość kontrowersyjna. Mówimy dużo o wypaleniu pracowników_czek, ale przemilczamy epidemię wypalenia wśród szefów, którzy często czują ogromną presję bycia „zawsze w porządku” i „zawsze gotowymi pomóc”. Widzę tam pułapkę, w którą, chcąc po prostu być człowiekiem, bardzo łatwo wpaść.

Oczekiwania niemożliwe do spełnienia

Od menedżerów oczekuje się dziś, by byli:

• strategicznymi wizjonerami
• efektywnymi menedżerami
• empatycznymi wspieraczami
• trenerami rozwoju
• i strażnikami zdrowia psychicznego zespołu.

To zadania, których komplet przekracza możliwości jednego człowieka. Prowadzą prosto do frustracji oraz poczucia nieadekwatności. Jeśli dodamy do tego fakt, że większość menedżerów w Polsce pełni swoje funkcje bez przygotowania, z tzw. awansu za zasługi, łatwo sobie wyobrazić emocjonalną katastrofę, która przecież będzie kładła się cieniem na efektywność grupy, realizację zadań, itp.

Rola lidera/liderki w zdrowiu psychicznym zespołu. Co naprawdę ma znaczenie?

Tworzenie psychologicznie bezpiecznego środowiska

Cieszy mnie fakt, że w Polsce coraz częściej potrafimy zdekodować pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego i nie mylimy go z łagodną atmosferą.  Szef ma realny wpływ na bezpieczeństwo.  Najważniejsze narzędzia, jakie ma w ręku, są przy nim samym:

• modelowanie otwartości – przyznawanie się do błędów, mówienie o trudnościach (oczywiście w granicach profesjonalizmu) buduje atmosferę, w której ludzie nie muszą udawać doskonałości
• reagowanie na sygnały, ale bez diagnozowania lub choćby jego najmniejszych prób – „Zauważam, że ostatnio wydajesz się zmęczony/a. Czy jest coś, w czym mogę Ci pomóc w kontekście pracy?” – to jest wsparcie, nie terapia.
• normalizowanie rozmów o samopoczuciu – zadawanie pytań typu „Jak się czujesz?”, które są równie ważne co: „Jak idzie projekt?”.

Systemowe wsparcie zamiast indywidualnego heroizmu

Skuteczny menedżer nie próbuje wspierać każdego osobiście, ale konsekwentnie buduje system wsparcia w zespole. To lepsze i skuteczniejsze na dłuższą metę niż utykanie w indywidualnych procesach wparciowych. Korzysta wówczas cały zespół i to nie tylko, gdy kryzys już trwa, ale profilaktycznie, by zmniejszyć jego ryzyko.

• Jasne procedury dotyczące urlopów, dni zdrowia psychicznego, elastyczności.
• Dostęp do profesjonalnej pomocy (EAP, czy refinansowanie wsparcia psychologicznego – dziś łatwo dostępnego przez platformy zapewniające pełną dyskrecję).
• Kultura, w której korzystanie z tego wsparcia nie jest stygmatyzowane i nie uchodzi za powód do wstydu.
• Wreszcie język, którym możemy opisywać emocje, trudności psychiczne i największe kryzysy. Język aktywny, niezawoalowany, poważny, troskliwy i towarzyszący.  

Granice są formą troski

To może być kontrowersyjne, ale ustanawianie granic to nie brak empatii, a odpowiedzialność. Lider_ka, który/a próbuje być dla wszystkich wszystkim, ostatecznie nie pomoże nikomu, bo sam/sama ulegnie wypaleniu.

Zdrowe przywództwo to także jasna komunikacja: „Zależy mi na Tobie, ale nie jestem twoim terapeutą. Mogę skierować Cię do profesjonalnej pomocy i dostosować warunki pracy, ale nie jestem w stanie zapewnić Ci wsparcia psychologicznego”. Te granice często są przekraczane, szefom wydaje się, że mogą „wstępnie” zdiagnozować, co się dzieje, a następnie „uratować” pracownika_czkę. Ba! często nawet jego rodzinę. To iluzja, na dodatek bardzo niebezpieczna – zarówno dla niego samego, jak i owego pracownika_czkę.

Praca emocjonalna liderów i liderek. Niewidzialna i niewyceniona

Czym jest praca emocjonalna w przywództwie?

To ciągłe monitorowanie, modulowanie i zarządzanie emocjami swoimi i innych, by utrzymać zespół w funkcjonalności.

Na te prace składa się np. pochłanianie frustracji zespołu podczas zmian organizacyjnych – a one przecież są immanentną częścią naszej biznesowej rzeczywistości.

Skrywanie własnych obaw przed niepewnością – bo jakim wówczas mogę być wsparciem?

„Bycie mocnym/mocną” dla innych, nawet gdy samemu/samej brakuje siły – niestety ta praca ciągnie się nie tylko z umocnionego bardzo wizerunku silnego szefa, który daje radę, ale też z osobistych przekonań i trudnych doświadczeń, które potem obrastają w perfekcjonizm.

Wreszcie podejmowanie decyzji, które krzywdzą jednych, by pomóc innym – i radzenie sobie z winą, która jest nieodłącznym elementem sytuacji, gdy szef próbuje przekroczyć granice zadbania o pracownika_czkę (to bardzo częste, w dobrej wierze oczywiście). 

Konsekwencje nierozpoznanej pracy emocjonalnej

Gdy praca emocjonalna jest niewidoczna, staje się też niewspierana. To wciąż rzadkość, by dla szefów zorganizować warsztaty z zarządzania własnymi emocjami, stresem i wpływania na poczucie bezpieczeństwa zespołu. Efekty są przykre. To wypalenie emocjonalne z poczuciem pustki, cynizmem i depersonalizacją.

Obniżona jakość decyzji, która pojawia się, gdy przeciążony emocjonalnie mózg nie podejmuje dobrych decyzji – nie ma prawa i jest to zasługą neurobiologii.

Nie bez znaczenia jest także odtwarzanie toksycznych wzorców, w których liderzy_ki bez wsparcia mogą nieświadomie krzywdzić innych tak, jak sami byli/były krzywdzeni/krzywdzone. I tu niestety koło się zamyka.

Co może pomóc?

1. Nazwanie i uznanie – firmy muszą otwarcie mówić o kosztach emocjonalnych przywództwa i je zaakceptować;
2. Wsparcie dla wspierających – superwizja, coaching, terapia dla liderów_ek nie powinny być luksusem, ale standardem, który buduje bezpieczne fundamenty dla zespołów i w konsekwencji dla biznesu;
3. Kultura wzajemności– szefowie też mogą prosić o pomoc. Zespół też może wspierać lidera i liderkę – to nie jest jednostronna relacja i nie powinna taka być.

Potrzeby liderów i liderek. O czym nie mówimy wystarczająco głośno?

1. Potrzeba bycia widzianym/widzianą jako człowiek

Menedżerowie też mają trudne dni, lęki i wątpliwości. Potrzebują przestrzeni, by to wyrazić – bez obawy o utratę autorytetu.

2. Potrzeba rozwoju kompetencji emocjonalnych

Niewiele osób zostaje przeszkolonych w zakresie zarządzania emocjami – swoimi i zespołu. Organizacje oczekują tych umiejętności, ale rzadko w nie inwestują. Podobnie jest z odpornością psychiczną, która przecież jest rozwijalna, wzmacnialna i silna pomaga tworzyć podwaliny pod biznes. 

3. Potrzeba granic i odpoczynku

Kultura „zawsze dostępnego lidera_ki” jest destrukcyjna. Menedżerowie potrzebują prawa do wyłączenia się, odpoczynku i regeneracji – i to bez poczucia winy. Potrzebują żyć prywatnym życiem i cieszyć się występem w przedszkolu bez presji powiadomień z pracy.

Ku autentycznemu, odpowiedzialnemu przywództwu

Zdrowe przywództwo to nie jest przywództwo doskonałe, zresztą któż odważyłby się na zdefiniowanie tej doskonałości? To przywództwo świadome swoich możliwości i ograniczeń. To także tworzenie systemów wsparcia, a nie bycie jedynym źródłem pomocy. To wreszcie dbanie o siebie, by móc dbać o innych. To elementy tej samej wagi, co skuteczność i efektywność.

Jeśli kampania „Bliżej siebie” ma być autentyczna, musi budować zainteresowanie kondycją liderów_ek. Ich praca emocjonalna jest realna, potrzeby są ważne, a prawo do wsparcia i granic im także jest przypisane. Dopiero szef, który/a sam/sama ma się dobrze, może budować środowisko, w którym dobrze mają się inni.

Liderze_ko odpowiedź na te kilka pytań:

• Jak dużo pracy emocjonalnej wykonujesz każdego dnia? Czy ktokolwiek o tym wie?
• Jakie masz wsparcie w radzeniu sobie z emocjonalnym kosztem przywództwa?
• Gdzie są Twoje granice? Czy potrafisz je określić i spokojnie komunikować?
• Kto w firmie dba o Twoje zdrowie psychiczne?