Natrafiłam kiedyś na dość gorzki żart rysunkowy, w którym syn pyta ojca:
– Tato, jak ja mam sobie poradzić w dorosłym życiu?
– Synu, jak będziesz pracować wystarczająco ciężko, to uda ci się zastąpić pustkę zmęczeniem. – odpowiada ojciec.
Żart boleśnie trafny, zwłaszcza w dzisiejszym środowisku liderskim, w którym zmęczenie rzadko kiedy jest problemem zarządzania energią. Jest objawem niezaspokojonej potrzeby więzi. A próby „naprawiania” go przez odpoczynek tylko pogłębiają problem.
Źródło, którego nie widać
Pierwszy błąd zaczyna się na poziomie diagnozy. W wielu organizacjach wyczerpanie jest walutą, bo mówiąc o tym, jacy jesteśmy zmęczeni, jednocześnie poniekąd chwalimy się tym, jacy jesteśmy pracowici, niezastąpieni, potrzebni. Z kolei samotność jest postrzegana jako powód do wstydu. Myślimy, że skoro czujemy się samotni, to oznacza, że jesteśmy słabi, że nie potrafimy w relacje, że nie jesteśmy warci kochania.
W efekcie liderzy mówią o wyczerpaniu, a tak naprawdę doświadczają głębokiej samotności i niezaspokojonej potrzeby więzi.
To nie jest niewinna różnica semantyczna. Jeśli problem nazywamy zmęczeniem, to naturalnym rozwiązaniem staje się regeneracja fizyczna. „Weź urlop, odetnij się, zwolnij tempo” – słyszymy. Tymczasem w wielu przypadkach źródłem wyczerpania nie jest liczba godzin pracy, tylko brak przestrzeni, w której można zrzucić ciężar tej pracy i brak osób, przy których można być w pełni sobą. W efekcie liderka lub lider wraca po urlopie w dokładnie tym samym stanie, bo ich układ nerwowy nie potrzebował odpoczynku, tylko regulacji poprzez relację.
Drugi błąd polega na myleniu samotności z izolacją. Wciąż funkcjonuje mylne przekonanie, że skoro ktoś ma zespół, klientów, partnerów i znajomych, to nie może być samotny. Jednak klasyczna definicja samotności Peplau i Perlmana ujmuje ją jako dyskomfort wynikający z rozbieżności między tym, jakich relacji potrzebujemy, a tym, jakie faktycznie mamy. Nie chodzi o to, ile osób mamy wokół siebie, ale o to, czy czujemy się wśród nich widziani, akceptowani i bezpieczni.
Można prowadzić firmę, mieć kilkadziesiąt spotkań tygodniowo i jednocześnie nie mieć ani jednej relacji, w której można powiedzieć: „nie wiem”, „boję się”, „to mnie przerasta”. W takim przypadku liczba kontaktów nie tylko nie chroni przed samotnością, ale także świetnie ją maskuje.
Jaka jest skala zjawiska?
Samotność liderów nie jest wyjątkiem, jest powtarzalnym wzorcem.
Według badań RHR International¹ około połowa CEO doświadcza samotności w pracy, a 61% z nich uważa, że obniża ona ich efektywność. Badania Stanford Graduate School of Business² pokazują, że liderzy na najwyższych stanowiskach mają silną potrzebę wsparcia i zderzania swoich decyzji z innymi, ale w praktyce rzadko mają do tego przestrzeń.
Z kolei analizy kadry C-level³ wskazują, że samotność jest wpisanym w rolę kosztem – efektem dystansu, odpowiedzialności i braku równorzędnych relacji. Przegląd kilkudziesięciu badań nad przywództwem⁴ pokazuje, że zjawisko to wiąże się bezpośrednio z pogorszeniem jakości decyzji i funkcjonowania zespołów. Nieprzypadkowo ponad 70% nowych CEO deklaruje poczucie samotności już na starcie swojej roli⁵.
Nie inaczej jest na naszym własnym, polskim poletku – samotność liderów jest powtarzalnym doświadczeniem, wpisanym w strukturę zarządzania i silnie koreluje z wypaleniem zawodowym i dystansowaniem się od organizacji, w której pracują. W badaniu „Tabu Polskiego Leadershipu”⁶ ponad połowa kadry zarządzającej (55%) deklaruje, że mierzy się z poczuciem samotności i brakiem wsparcia.
Co istotne, problem nie rozkłada się równomiernie, tylko rośnie wraz ze skalą organizacji. W firmach zatrudniających powyżej 5000 osób aż 72% liderów przyznaje, że nie ma nikogo, przed kim mogłoby otwarcie mówić o swoich wątpliwościach zawodowych.
Dlaczego liderom jest trudniej?
To jedna z wielu podobnych historii: Renata jest dyrektorką w organizacji, w której prowadzi trudną restrukturyzację. W pracy musi być stabilna, komunikacyjna, odpowiedzialna. Wszak decyzje, które podejmuje, mają kluczowe znaczenie dla rozwoju firmy. W domu stara się być obecna, wspierająca i ogarnięta. Znajomi odbierają ją jako osobę, która odniosła duży sukces i Renata konsekwentnie gra tę rolę. Dla przyjaciółki nie ma za dużo czasu, no ale przyjaciółka przecież zrozumie, że ma obecnie intensywniejszy okres. Coach? Psychoterapeuta? Wie, że to ważne, ale nie na teraz, zajmie się tym później. Kiedyś.
W jej codzienności nie ma przestrzeni na autentyczność. Każda relacja jest rolą, a obowiązki piętrzą się coraz wyżej. Powoli Renata zaczyna ograniczać kontakt z zespołem, bo i tak nie zrozumieją skali problemu. Nie może porozmawiać też z koleżanką na podobnym stanowisku, bo obawia się, że zostanie uznana za niekompetentną. A wiadomo, jak jest – wszystko może być wykorzystane przeciwko niej, kiedy zacznie się walka o awans.
Coraz częściej pracuje wieczorami, bo tylko wtedy ma spokój, co mocno wpływa na stosunki z jej mężem i dziećmi. Z przyjaciółką nadal się nie widuje, bo nie chce przenosić na nią swojego wycieńczenia. Nie czuje się ostatnio duszą towarzystwa.
Z każdym kolejnym dniem jest coraz bardziej zmęczona, zaczyna mieć problemy ze snem. Czuje nadchodzące wypalenie, więc bierze 2-tygodniowy urlop, na którym gra kolejną rolę – zaangażowanej podróżniczki, korzystającej z uroków życia. Jej zdjęcia na Instagramie są przepiękne. Setki lajków, dziesiątki komentarzy i znikąd pytania: „Jak się naprawdę czujesz? Z czym się naprawdę zmagasz? Kim tak naprawdę jesteś?”.
Właśnie dlatego liderom_kom jest trudniej.
Wraz ze wzrostem odpowiedzialności rośnie nie tylko ciężar decyzji, ale też izolacja, która nie jest widoczna na zewnątrz. Im wyżej w hierarchii, tym mniej jest relacji, w których można być naprawdę sobą: podwładni pozostają zależni, partnerzy biznesowi konkurencyjni, a inni liderzy często grają w tę samą grę pozornej pewności.
Rola lidera przesuwa się z zarządzania w stronę bycia mediatorem między sprzecznymi oczekiwaniami – z góry, z dołu i własnymi – ale bez realnego przygotowania i bez przestrzeni na przetwarzanie napięcia. Do tego może dochodzić kultura, która nagradza niewzruszoność i karze za wątpliwości, więc słabość zostaje wyparta, a samotność ukryta pod maską produktywności.
Brakuje czasu na karmiące relacje, a te, które są, rzadko są odpowiednio głębokie i bezpieczne. W efekcie liderka lub lider zostają sami – z decyzjami, których nie można skonsultować, z emocjami, których nie można pokazać i z rolą, której nie można ani na chwilę odłożyć.
Co można z tym zrobić?
Paradoksalnie, wyjścia z samotności nie zaczyna się od ludzi, tylko od siebie. Od momentu, w którym przestajemy traktować własne napięcie jako coś, co trzeba „przepracować” w ciszy, a zaczynamy je uznawać jako sygnał, że potrzebujemy relacji. Od zgody na to, że nie zawsze mamy pewność, nie zawsze znamy odpowiedzi, nie zawsze jesteśmy w formie. Dopiero wtedy pojawia się przestrzeń na więź, a nie na kolejną rolę.
Wiele osób popełnia błąd, próbując reperować samotność większą liczbą kontaktów. Tymczasem chodzi o coś innego: o świadome zwiększanie liczby drobnych, ludzkich połączeń, które regulują układ nerwowy. Krótka rozmowa, telefon bez agendy, życzliwy gest… rzeczy, które wydają się banalne, ale działają, bo przywracają doświadczenie bycia w relacji, a nie tylko w funkcji. Wbrew intuicji, to właśnie te małe momenty często są pierwszym krokiem do wyjścia z izolacji.
Bardziej niż liczba kontaktów liczy się jakość relacji, a to już oznacza coś bardziej wymagającego: bycie naprawdę obecnymi dla drugiej osoby i wybieranie ludzi, przy których można być obecnymi dla siebie. Jedno świadome pytanie zadane dziennie – „co wartościowego wydarzyło się ostatnio w Twoim życiu?” – i uważne wysłuchanie odpowiedzi potrafi zmienić dynamikę relacji bardziej niż kolejne spotkanie biznesowe.
W przypadku liderów pojawia się jeszcze jeden poziom, którego nie można pominąć: potrzeba relacji równorzędnych. Jeśli wszystkie relacje są asymetryczne (ktoś od nas zależy albo coś od nas chce), to nie mamy przestrzeni na wyjście z roli. Dlatego jedną z najbardziej skutecznych strategii jest budowanie sieci wsparcia wśród innych liderów. Kontakt z osobami na podobnym poziomie odpowiedzialności zmienia perspektywę: pozwala zobaczyć, że to, co przeżywamy, nie jest porażką i nie dotyczy tylko nas. Liderzy, którzy aktywnie korzystają z takich form wsparcia, jak społeczności, mastermindy, kluby CEO lub spotkania środowisk branżowych, nie tylko czują się lepiej, ale też działają skuteczniej. Nie dlatego, że dostają gotowe rozwiązania, ale dlatego, że przestają się czuć, jakby byli sami z takim problemem.
Równolegle pojawia się coś, co jest często ignorowane, a ma fundamentalne znaczenie – pielęgnowanie i priorytetyzowanie relacji, które nie są związane z pracą. Przyjaźnie, w których nie ma żadnej gry, żadnej stawki, żadnego „co z tego będę mieć”. Relacje, w których można spuścić powietrze, powiedzieć rzeczy niedoskonałe, czasem po prostu posiedzieć w ciszy. Real friends, zamiast deal friends. Bo w świecie, w którym dużo kontaktów ma charakter transakcyjny, nie każda relacja jest dobra. Konieczna staje się selekcja i świadome kształtowanie swojej sieci społecznej.
Na koniec pozostaje jeszcze obszar, który dla wielu liderów jest najtrudniejszy: sięganie po profesjonalne wsparcie. Psychoterapeuta, coach czy mentor nie powinni być traktowani jako objaw słabości lub opcja awaryjna, tylko jako stałe i niezbędne narzędzia regulowania napięcia, zderzania perspektyw i porządkowania doświadczeń.
Budowanie więzi – niedoceniana kompetencja liderska
Dopóki będziemy nazywać samotność zmęczeniem, będziemy leczyć objaw, a nie przyczynę – będziemy brać urlopy, zwalniać tempo, próbować się jeszcze bardziej ogarnąć i finalnie wrócimy dokładnie w to samo miejsce.
Rozpoznanie jej zmienia kierunek działania. Rozpoznanie i zrozumienie, że samotność nie jest słabością, tylko sygnałem, równie podstawowym jak głód czy pragnienie. Kiedy jesteśmy głodni, jemy. Kiedy chce nam się pić, sięgamy po wodę. Kiedy czujemy samotność, powinniśmy poszukać więzi. Relacji, które naprawdę karmią, a nie tylko wypełniają czas.
To kompetencja, którą można, a właściwie trzeba rozwijać na stanowisku przywódczym, ponieważ stawką nie jest tu tylko nasze samopoczucie. Na szali leży jakość decyzji, poziom zaufania w zespole, spadek zaangażowania i motywacji oraz ryzyko wypalenia.
Samotność lidera nie znika wtedy, gdy ma wokół siebie więcej ludzi. Znika wtedy, gdy ma przestrzeń, w której nie musi być liderem.
Bibliografia:
¹ RHR International. (2018). Leading a company? Make sure your journey isn’t a solo expedition. RHR International.
² Larcker, D.F. and Tayan, B. (2018). Lonely at the top: The CEO experience. Stanford Graduate School of Business.
³ Kets de Vries, M.F.R. (2014). Lonely at the top. INSEAD Working Paper / ResearchGate version.
⁴ O’Toole, J. and Lawler, E.E. (2024). Leadership and loneliness: A review of the literature. Journal of Organizational Behavior (ScienceDirect).
⁵ Harvard Business Publishing. (2023). New to leadership? Here’s how to address loneliness. Harvard Business Publishing.
⁶ Concordia Design. (2025). Tabu Polskiego Leadershipu. Concordia Design.
