O tym, dlaczego współczesne przywództwo wymaga poruszania się między kontrolą a autonomią, wynikiem a troską oraz szybkością działania a perspektywą długoterminową i co zyskują dzięki temu zespoły.
Gdy czujesz, że będąc liderem zawsze kogoś rozczarujesz
Funkcjonując w zmiennej, wymagającej biznesowej rzeczywistości masz wiele niepewności. I jednocześnie wrażenie, że na pewno kogoś rozczarujesz. Nie ma innej możliwości, gdy z jednej strony masz budować strategię, a z drugiej elastycznie reagować na operacyjne wyzwania. Oddawać ludziom odpowiedzialność, ale zachować odpowiednie wymagania i nie stracić z oczu jakości wykonania. Podnosić wydajność jednocześnie dbając o dobrostan ludzi.
Pracujesz w sprzecznych oczekiwaniach, między swoim zespołem a wymaganiami zarządu. Nie dziwi zatem, że raport kampanii Bliżej Siebie „Leadership od środka. O presji, energii i relacjach” opublikowany w 2026 roku wskazuje, że połowa badanych liderów_ek czuje rosnącą presję, która płynie i z dołu i z góry organizacji. Aż 48% z nich czuje się przytłoczonych ciężarem odpowiedzialności.
Dylemat lidera czy zarządzanie w świecie paradoksów?
Czy zatem lider skazany jest na wieczny dylemat: którą opcję wybrać i kogo tym razem rozczarować? Czy wyzwanie jednak polega na tym, by umieć łączyć pozornie sprzeczne ze sobą wymagania?
Na tym polega paradoks w organizacji – to sytuacja gdy obie potrzeby (mimo, że sprzeczne) są współzależne, konieczne i trwałe.[1]
Przykładowo organizacja musi zapewniać stabilność i wprowadzić zmianę, kontrolować jakość wykonania i rozwijać autonomię zespołów, realizować wynik bieżący i budować strategię na przyszłość.
A w tym wszystkim musi odnaleźć się lider.
Teoria paradoksu
Paradoks, jako sposób opisywania rzeczywistości, ma znacznie starsze korzenie niż współczesne teorie zarządzania. Sprzeczności, które nie dają się łatwo usunąć, były przedmiotem refleksji filozoficznej od starożytności. Do nauk o organizacji pojęcie paradoksu weszło jednak jako odrębna perspektywa badawcza przede wszystkim pod koniec XX wieku.
Jedną z kluczowych autorek rozwijających ten nurt była Marianne W. Lewis. W artykule Exploring Paradox: Toward a More Comprehensive Guide z 2000 roku pokazała, że organizacje stale mierzą się z wymaganiami, które wydają się sprzeczne, lecz pozostają ze sobą powiązane.[2] Próba usunięcia jednego z biegunów często nie likwiduje napięcia, lecz powoduje jego powrót w innej postaci.
Kilka lat później Marianne W. Lewis wspólnie z Wendy K. Smith zaproponowały model dynamicznej równowagi, który opisuje skuteczne funkcjonowanie organizacji polegające nie na trwałym rozwiązaniu napięcia, lecz na ciągłym reagowaniu na oba jego bieguny. [3]
W tej perspektywie napięcia nie są jedynie błędem w zarządzaniu. Mogą wynikać z samej natury organizowania. Firma potrzebuje jednocześnie stabilności i zmiany, kontroli i elastyczności, koncentracji na wyniku bieżącym i inwestowania w przyszłość. Im bardziej złożone, konkurencyjne i zmienne staje się otoczenie, tym bardziej widoczne stają się te współzależne sprzeczności.
O pięciu głównych sprzecznościach wpisanych w zarządzanie
Sprzeczności wpisane w codzienne zarządzanie były również przedmiotem badań. Wyniki jednego z najważniejszych z nich mogą brzmieć zaskakująco znajomo, choć badanie przeprowadzono w odległych Chinach.[4]
1. Być liderem i nie skupiać wszystkiego na sobie
Wyzwanie lidera: Jak przewodzić, nie stając się jedynym źródłem decyzji, odpowiedzi
i inicjatywy?
Lider ma zachować pozycję, pewność i odpowiedzialność za kierunek, a jednocześnie uznawać znaczenie innych, oddawać im wpływ i dzielić się uznaniem. Nie chodzi ani o dominację, ani o wycofanie się z roli. Ale o umiejętność utrzymania balansu pomiędzy pozostawaniem wyraźnym liderem, a jednocześnie niebudowaniem zespołu zależnego od jednej osoby.
2. Zachować dystans roli i budować bliskość
Wyzwanie: Jak być blisko ludzi, a jednocześnie nie zacierać granic roli?
Lider ma utrzymywać różnicę odpowiedzialności i statusu, a jednocześnie tworzyć relacje oparte na zaufaniu, szacunku i osobistym kontakcie. Bliskość nie znosi hierarchii. Lider nadal ocenia, deleguje, egzekwuje i podejmuje decyzje personalne. Oczekiwane jest, że lider będzie dostępny
i ludzki, nie udając, że relacja jest całkowicie symetryczna.
3. Traktować ludzi równo i nie traktować wszystkich identycznie
Wyzwanie: Jak różnicować podejście do ludzi, zachowując poczucie sprawiedliwości?
Lider ma stosować wspólne standardy, a jednocześnie dostosowywać sposób komunikacji, poziom wsparcia i zakres odpowiedzialności do konkretnej osoby. Równość nie oznacza identyczności. Lider zatem powinien uwzględniać różnice między ludźmi, nie tworząc wrażenia arbitralności, faworyzowania czy podwójnych standardów.
4. Stawiać wysokie wymagania i zachowywać elastyczność
Wyzwanie: Jak utrzymać wysoki standard bez narzucania jednego właściwego sposobu dojścia do celu?
Lider ma jasno określać standardy i oczekiwane rezultaty, ale jednocześnie dopuszczać różne sposoby działania, uczenie się na błędach i wyjątki wynikające z sytuacji. Sama elastyczność bez standardów może prowadzić do chaosu. Same wymagania bez elastyczności do sztywności, ostrożności i lęku przed eksperymentowaniem. Umiejętność zarządzania polega na tym, by nie obniżać poprzeczki, a jednocześnie nie zamieniać jej w jedyną dopuszczalną ścieżkę działania.
5. Zachować kontrolę i rozwijać autonomię
Wyzwanie: Jak zachować odpowiedzialność za wynik, nie przejmując odpowiedzialności za każdą decyzję?
Lider ma kontrolować kierunek, kluczowe decyzje i ryzyko, a jednocześnie oddawać ludziom decyzje operacyjne oraz realną swobodę działania. Trudność polega na tym, by nie mylić odpowiedzialności z koniecznością kontrolowania wszystkiego. Zbyt mało kontroli może prowadzić do rozproszenia i niejasności. Zbyt dużo znów do bierności, mikrozarządzania i osłabienia samodzielności zespołu.
Badanie Zhang i współautorów opisuje te pięć napięć jako wymiary paradoksalnych zachowań lidera w zarządzaniu ludźmi. Nie są to więc abstrakcyjne sprzeczności, lecz codzienne wyzwania wpisane w relację między liderem a zespołem, jednocześnie pod presją oczekiwań zarządu.
„i-i” zamiast „albo-albo” – sedno Paradoxical Leadership
Pozostając w chińskim kontekście, przywołam filozofię yin-yang, która najlepiej oddaje to, jak może sprawnie funkcjonować lider między sprzecznościami. Zakładając, że żaden z biegunów nie jest ani dobry, ani zły, ale współistnieją, są zależne, uzupełniają się i potrzebne są oba, aby tworzyć dynamiczną całość, można powiedzieć, że rola lidera polega na integrowaniu obu stron napięcia wokół wspólnego celu. Nie na szukaniu kompromisu w połowie drogi ani na równym dawkowaniu obu podejść w każdej sytuacji („albo-albo”), lecz na takim regulowaniu relacji między nimi, aby jedno nie niszczyło drugiego („i-i”).
Lider rozpoznaje kiedy potrzebna jest większa kontrola, a kiedy warto oddać więcej autonomii; kiedy postawić twardą granicę, a kiedy zrobić miejsce na elastyczność; kiedy skupić się na wyniku, a kiedy chronić zdolność zespołu do dalszego działania. W krótkim okresie jeden biegun może być silniejszy. W dłuższej perspektywie oba muszą jednak pozostać obecne.
Dojrzałość nie polega więc na tym, by zawsze wybierać rozwiązanie „pośrodku”. Polega na tym, by nie tracić z pola widzenia żadnej z uzasadnionych potrzeb, świadomie zmieniać akcenty i wyjaśniać ludziom logikę swoich decyzji.
To oczywiście zostawia najważniejsze pytanie praktyczne: jak rozpoznać, z jaką sprzecznością mamy do czynienia, oraz zdecydować, czy należy ją integrować, czasowo rozstrzygnąć, eskalować czy usunąć. Temu, jak pracować z napięciami i sprzecznymi priorytetami, poświęcę kolejny artykuł tej serii.
Co zyskuje zespół, gdy lider potrafi pracować ze sprzecznościami?
Umiejętność poruszania się między sprzecznościami nie jest jednak wyłącznie intelektualną sprawnością lidera. Przekłada się na sposób funkcjonowania całego zespołu. Badanie Zhang i współautorów wykazało, że paradoksalne przywództwo było pozytywnie związane ze sprawnością wykonywania zadań, adaptacyjnością oraz proaktywnością pracowników. Ludzie lepiej radzili sobie ze zmianą i niepewnością, częściej proponowali usprawnienia oraz podejmowali inicjatywę.
Dzieje się tak dlatego, że paradoksalne przywództwo pozwala stworzyć środowisko, które jest jednocześnie uporządkowane i elastyczne. Pracownicy znają kierunek, standardy i granice odpowiedzialności, ale zachowują realną przestrzeń do podejmowania decyzji, eksperymentowania i szukania własnych rozwiązań. Same ramy mogą prowadzić do podporządkowania i bierności. Sama autonomia – do niejasności i rozproszenia. Dopiero ich połączenie daje zespołowi jednocześnie bezpieczeństwo i swobodę potrzebną do samodzielnego działania.
Paradoksalne przywództwo nie polega więc na tym, że lider staje się bardziej nieprzewidywalny. Przeciwnie. Tworzy spójne warunki, w których ludzie wiedzą, czego się od nich oczekuje, ale nie muszą czekać na instrukcję w każdej sprawie.
Wkrótce 2. część serii „Lider między sprzecznościami”.
[1] Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a Theory of Paradox: A Dynamic Equilibrium Model of Organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403.
[2] Lewis, M. W. (2000). Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide. Academy of Management Review, 25(4), 760–776. https://doi.org/10.5465/AMR.2000.3707712
[3] Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403. https://doi.org/10.5465/AMR.2011.59330958
[4] Zhang, Y., Waldman, D. A., Han, Y.-L., & Li, X.-B. (2015). Paradoxical Leader Behaviors in People Management: Antecedents and Consequences. Academy of Management Journal, 58(2), 538–566.
DOI: 10.5465/amj.2012.0995
