Pomyśl o osobie, z którą naprawdę dobrze Ci się pracuje. Takiej, której ufasz. Jeśli mówi: „Zrobię Ci to do piątku”, nie wpisujesz sobie w kalendarzu na środę: „Sprawdzić, czy mnie olała”. Nie prosisz jej o raport z raportu. Nie wysyłasz maila z kopią do wszystkich świętych. Jeśli coś zawali wiesz, że się przyzna i posprząta „rozlane mleko”.
A teraz pomyśl o współpracy z kimś, komu nie ufasz.
No właśnie. Nagle każde zdanie w mailu czytasz dwa razy. Zamiast zadzwonić, wolisz napisać, żeby był ślad. Sprawdzasz dane. Zabezpieczasz tyły. Na spotkanie idziesz jak na skazanie, a czasami jesteś nawet gotowy posprzątać biurko, byle tylko jeszcze przez dziesięć minut nie dzwonić do tej osoby.
I tu dochodzimy do czegoś, o czym w organizacjach ciągle mówi się za mało: zaufanie nie jest miłym dodatkiem do pracy. Zaufanie jest fundamentem efektywności i dobrostanu. Właśnie z tego powodu Stephen Covey – który nie był zasadniczo empatycznym haerowcem, tylko rekinem kapitalizmu – napisał książkę pt. „Szybkość zaufania”. Nie chodzi w niej o to, żeby budować zaufanie po to, by było „miło”. Gdy jest zaufanie, sprawy załatwia się szybciej, taniej, lepiej… i przyjemniej. Bo nie trzeba się pilnować, ważyć słów, tracić energii na tłumaczenie, robienie „d*pokrytek”, sprawdzanie, monitorowanie, egzekwowanie, negocjowanie, pilnowanie, kontrolowanie, zabezpieczanie.
Mój ulubiony guru od zespołów, Patrick Lencioni, twierdzi (a ja się z nim zgadzam), że zaufanie jest fundamentem, na którym buduje się wyniki. Natomiast brak zaufania powoduje, że cała piramida biznesowa sypie się jak domek z kart. Bo jeśli nie ma zaufania to albo skaczemy sobie do gardeł albo (znacznie częściej) panuje w naszych firmach tzw. pozorna harmonia, czyli w salce konferencyjnej „bułka przez bibułkę”, a w kuchni i w palarni jeden drugiemu tyłek obrabia. Tak czy siak, gdy nie ma zaufania, to nie ma konstruktywnej dyskusji, czy jak to nazywa Patrick – konstruktywnego konfliktu, który jest koniecznie potrzebny, żeby szybko podejmować decyzje. Gdy mamy zaufanie, wtedy mówimy to, co myślimy, bez filtrów. I jest transparentnie, szybko i na temat. I wtedy można iść do przodu bez niedopowiedzeń i fochów. A wówczas – pisze Lencioni – pojawia się zaangażowanie. Granie do jednej bramki. A to z kolei powoduje, że zależy nam, czujemy się odpowiedzialni za wynik i pilnujemy siebie wzajemnie, żeby nikt roboty nie spaprał.
No i tyle w temacie.
„Co on k*&%$ kombinuje” – czyli o zaufaniu w polskim społeczeńswie
A teraz niespodzianka. Polska należy do społeczeństw o wyjątkowo niskim poziomie zaufania interpersonalnego. Według Ipsos Global Trustworthiness Index 2024 Polska znalazła się na przedostatnim miejscu wśród badanych krajów pod względem zaufania. Tylko 35% Polaków twierdzi, że można ufać drugiemu człowiekowi. Do liderów biznesu w Polsce zaufanie ma tylko 18%. Czyli, gdy idziesz korytarzem w polskim biurze i uśmiechasz się do kogoś, to jest spora szansa, że ten ktoś pomyśli: „Albo wariat, albo coś ode mnie chce!”.
Także tak. Może uczcijmy ten wynik polskiego społeczeństwa w zakresie zaufania – minutą ciszy.
Wyżej wspomniane wyniki badań można interpretować dwojako: załamać się – bo jak być liderem i budować zespoły w Polsce, gdy ludzie nie ufają ani sobie wzajemnie, ani tym bardziej liderowi. Lub można na sytuację spojrzeć pozytywnie: zgodnie z badaniem Ipsos, w Peru jest jeszcze gorzej! Peru jest na ostatnim miejscu, jeśli chodzi o zaufanie. Jak dobrze, że nie muszę zarządzać ludźmi w Peru (choć z drugiej strony widok Machu Picchu o wschodzie słońca i słodkie alpaki zwolna przeżuwające trawkę na skąpanych w słońcu zboczach Andów moim zdaniem rekompensują problem).
Z trzeciej strony, w Polsce jest tak źle z zaufaniem, że cokolwiek zrobię jako lider, żeby je podnieść, będzie lepiej. Stworzę okazję, żeby ludzie, którzy współpracują zdalnie zobaczyli się, poznali swoje imiona i pogadali przez chwilę jak człowiek z człowiekiem – będzie WOW. Wprowadzę transparentność, np. kanban (tablica do ogarniania przepływu pracy) i zacznę robić codzienne „stand-upy”, na których będziemy patrzeć, jak komu idzie robota – i SZTOS. Wprowadzę zasadę cokwartalnych spotkań typu „retro”, na których każdy każdemu powie: „za to Ci dziękuję…”, „tego od Ciebie potrzebuję…” – zaczną dziać się CUDA. Zacznę mówić prawdę, uprzedzać o wpadkach i przyznawać się do błędów – będzie MISTRZOSTWO ŚWIATA. Podsumowując, zaczynanie z niskiego pułapu zaufania wcale nie jest takie złe!
Zaufanie nie ma nic wspólnego z lubieniem
Czy można zaufać mordercy? Nie?! Oczywiście, że tak. Specjalnie podaję tak ekstremalny przykład, żeby pokazać coś ważnego – zaufanie nie ma nic wspólnego z lubieniem.
Często myślimy o zaufaniu jak o uczuciu: albo komuś ufam, albo nie. Albo między nami „kliknęło”, albo nie kliknęło. Jeśli potrzebujesz (oczywiście czysto hipotetycznie) zrobić „mokrą robotę”, to potrzebujesz zaufanego mordercy. Zaufanego, czyli jakiego? Takiego, który jest PRZEWIDYWALNY. Bo zaufanie to nie „lubienie”, tylko wiedza lub poparta faktami wiara, że druga osoba zachowa się zgodnie z Twoimi oczekiwaniami. Żeby móc komuś zaufać, trzeba go poznać w boju.
Dlatego tak mnie denerwuje, kiedy widzę jak lider delegując pierwszy raz zadanie swojemu nowemu pracownikowi mówi: „Nie znam Cię, ale Ci ufam. Zrób jak uważasz!”. To nie jest zaufanie. To jest KREDYT zaufania. A częściej jest to po prostu spychologia lub lenistwo lidera, któremu nie chce się użerać z młodym pracownikiem – tłumaczyć mu, dawać mu feedback, wozić się w tę i we w tę. Łatwiej powiedzieć: „Ufam Ci, rób jak chcesz”. Niestety często kończy się to frustracją – zarówno lidera, jak i pracownika.
W wariatkowie, w jakim żyjemy, musimy korzystać czasem z kredytu zaufania, bo nie mamy czasu (ani cierpliwości – powiedzmy sobie uczciwe). Ale nie zmienia to faktu, że zaufanie to przewidywalność. Mogę powiedzieć, że komuś ufam, jeśli mam dane, doświadczenia, dowody potwierdzające jego zachowanie i wiem, że mogę na niego liczyć.
Zaufanie, zaufaniem – kontrola lepsza
Zaufanie jest budowane na kontroli. Jak znajdziesz zaufanego mordercę? Założę się, że robisz (hipotetycznie) risercz na rynku, zbierzesz opinie, poprosisz o success stories.
Ależ – wzburzycie się pewnie w tym momencie – jak w mordę kontrola! A zaufanie to przeciwieństwo kontroli! Czy aby na pewno?
Chodzi o to, że zaufanie buduje się z czasem w miarę, gdy się poznajemy w biznesie i z coraz większą dokładnością potrafimy przewidywać swoje zachowania. Jak budować zaufanie? Poprzez KONTROLĘ! Brzmi to paradoksalnie, ale właśnie tak to działa. Mam nowego pracownika. Daję mu pierwszy raz nowe dla niego zadanie i mówię: „Słuchaj Józek, nie znamy się, dlatego za moment dokładnie wytłumaczę Ci, co, jak i po co masz zrobić, a potem będę co chwilę sprawdzać, jak Ci idzie i korygować Twoje działania. Dzięki temu szybko zrozumiesz moje oczekiwania, a ja poznam Ciebie, będziemy mogli sobie zaufać i wtedy się od Ciebie odczepię i będziesz działać samodzielnie. Ok?”.
Zaufanie to funkcja przewidywalności. Przyziemna sprawa. Nic wydumanego. Chcę zbudować z kimś w pracy zaufanie? Muszę mniej więcej wiedzieć, czego mogę się po nim spodziewać. Jak reaguje pod presją? Czy dotrzymuje słowa? Co robi, kiedy popełnisz błąd? Czy mówi mi wcześniej, że nie zdąży, czy dowiaduję się o tym pięć minut po terminie? Czy kiedy się ze mną nie zgadza, powie mi to wprost, czy dowiem się o jego zdaniu od Krysi z księgowości?
Nie chodzi o to, żebyśmy byli robotami. Chodzi o spójność między tym, co deklarujemy, a tym, co robimy.
Dlatego zaufania nie buduje się podczas jednego team buildingu, nawet jeżeli hotel miał pięć gwiazdek, a zespół wspólnie przeszedł po linach zawieszonych trzy metry nad ziemią.
Budujemy je w poniedziałek rano, gdy przychodzimy na czas na poranną odprawę. We wtorek o 16.30, kiedy oddajemy projekt przed czasem, żeby inny dział zdążył go wysłać o czasie. W środę, kiedy ktoś zawali termin, przeprasza i naprawia sytuację. W czwartek, kiedy musimy powiedzieć „Nie. Nie zrobimy tego na jutro, bo potrzebujemy danych”. I w piątek, kiedy lider przy całym zespole mówi: „Słuchajcie, to była moja decyzja i nie była dobra”.
Nie można ufać komuś, kogo nie znamy. W pracy często słyszę: „Po co znowu spotkanie zespołowe. W pracy się pracuje, a nie buduje relacji”.
Oczywiście, że nie musimy się przyjaźnić. I nikt nie ma obowiązku opowiadać na poniedziałkowym statusie o swoim dzieciństwie, rozwodzie czy wynikach badań.
Ale żeby współpracować, potrzebujemy wiedzieć o sobie trochę więcej niż to, kto odpowiada za którą tabelkę w Excelu. Co jest dla Ciebie ważne? Jak lubisz pracować? Co Cię stresuje? Jak reagujesz pod presją? Wolisz, żebym dała Ci feedback od razu czy po spotkaniu? Co Cię wkurza? W czym jesteś świetny? Kiedy potrzebujesz ode mnie pomocy? To właśnie z takich małych informacji powstaje przewidywalność. A z przewidywalności zaufanie.
Bądź spójny jak pies podwójny
Seth Godin – wyrocznia marketingu opartego na wartości – mówi ostro mniej więcej tak: w biznesie nie musisz być autentyczny. Autentyczność jest przereklamowana. Masz być przewidywalny. Spójny. Rób to, co mówisz, że zrobisz. I jak mówisz, że zrobisz, to zrób. To buduje zaufanie. Oczywiście bądź przewidywalny w zgodzie z sobą. Ale jednak przewidywalny.
Tyle się ostatnio mówi o bezpieczeństwie psychologicznym. Dlaczego? Bo dzięki niemu nasz mózg uspokaja się i jest w stanie działać konstruktywnie. Gdy nie ma bezpieczeństwa psychologicznego – lipa! Jeśli mózg nie wie, na co może liczyć, gdy nie może zaufać drugiemu człowiekowi, czuje się niepewnie i bezpieczeństwo psychologiczne idzie się paść.
Nasz mózg kocha przewidywalność. Gdy rzeczy dzieją się zgodnie przewidywaniami naszego ego, gdy ma ono zaufanie, wówczas włącza się kora mózgowa i jest możliwe racjonalne myślenie, podejmowanie decyzji, ba – nawet kreatywność, żeby nie powiedzieć współpraca ponad silosami (ok, zagalopowałam się).
Zaufanie potrzebuje feedbacku
Przewidywalność to budowanie transparentności. Nie ma transparentności bez feedbacku. Chodzi o to, że jeśli w zespole ciągle dajemy sobie feedbacki, mówimy otwarcie o tym, co się dzieje, wówczas jesteśmy w stanie szybko reagować na zmieniającą się sytuację. A umówmy się – w obecnym świecie biznesu, kto nie potrafi szybko reagować na zmiany, znika z rynku.
Dlatego tak lubię pracować agile’owo, czyli zwinnie. Bo agile opiera się na trzech zasadach współpracy:
- Transparentność (wszyscy w zespole wiemy, co się dzieje)
- Inspekcja (ciągle sprawdzamy, jak nam idzie)
- Adaptacja (ciągle dostosowujemy kurs do potrzeb)
Agile to metoda zarządzania oparta na ciągłym feedbacku, a dokładnie na feedforward.
Budujmy kulturę feedbacku. Wiem – to nie jest łatwe, szczególnie w społeczeństwie o tak niskim poziomie zaufania społecznego. Ale da się. Zacznij od szkolenia z feedbacku. Robię świetne warsztaty w tym zakresie. Przypadek? Nie sądzę.
Podatek od braku zaufania
Kiedy sobie ufamy, rzeczy dzieją się szybciej. Pytamy, zamiast zgadywać. Mówimy, zamiast kombinować. Prosimy o pomoc, zamiast przez trzy dni udowadniać światu, że damy radę sami. Możemy powiedzieć: „Nie wiem”, „Nie zdążę”, „Popełniłam błąd”, „Potrzebuję pomocy”.
I świat się od tego nie kończy.
Kiedy zaufania nie ma, organizacja zaczyna obrastać w zabezpieczenia. Procedury, maile, kopie, kolejne spotkania, sprawdzanie, zatwierdzanie, kontrolowanie kontrolujących. A od tego tylko krok do nietrafionych projektów, które ciągniemy, bo boimy się powiedzieć prawdę, do błędów i innych trupów piętrzących się w naszych biznesowych szafach.
Elastyczność staje się wtedy słaba jak gumka w starych majtkach, a ryzyka biznesowe zaczynają czaić się za każdym zakrętem.
Stephen Covey mówi o podatku od braku zaufania. O realnych biznesowych kosztach, które firma ponosi, gdy nie inwestuje w zaufanie.
Ale brak zaufania ma jeszcze jeden koszt. Znacznie mniej widoczny w Excelu. Brak zaufania kosztuje ludzi energię.
Jeśli nie wiem, jak zareagujesz na mój błąd, będę go ukrywać. Jeśli nie wiem, czy mogę się z Tobą nie zgodzić, będę milczeć. Jeśli nie wiem, czy wykorzystasz przeciwko mnie moją słabość, nie pokażę Ci jej. Jeśli kilka razy obiecałeś coś i nie dotrzymałeś słowa, następnym razem będę się zabezpieczać.
I zamiast przeznaczać energię na pracę, pomysły, klientów i współpracę, przeznaczę ją na… przetrwanie. Uruchomię gadzi mózg i zamiast konstruktywnego działania mojej kory mózgowej posmakujesz strategii serwowanych przez mój gadzi mózg – walki z zagrożeniami, ucieczki od odpowiedzialności, lizusostwa i tak ulubionego w korporacjach – udawania trupa.
Cztery proste rzeczy
Pracując przez lata z liderami i zespołami, doszłam do wniosku, że zaufanie budują przede wszystkim cztery zachowania.
Po pierwsze: Transparentność.
Ludzie nie siedzą w Twojej głowie. Naprawdę. Mów szczerze, wprost, bez ogródek. Dziel się informacjami. Nie nabieraj wody w usta.
Jeśli podejmujesz decyzję, która może być dla kogoś trudna, powiedz, dlaczego ją podejmujesz. Jeśli zadajesz dużo pytań, wyjaśnij, czy robisz to dlatego, że chcesz pomóc, czy dlatego, że coś Cię niepokoi.
Brak informacji błyskawicznie wypełniamy własnymi interpretacjami. I, niestety, nasz mózg rzadko wybiera wtedy wersję: „Z pewnością ma wobec mnie najlepsze intencje”.
Pytaj. Koniec języka za przewodnika. Nie domyślaj się. Nie zakładaj. Dowiedz się.
Po drugie: Kontrakt.
Co znaczy „pilne”? Kiedy oczekujemy odpowiedzi? Co robimy, jeśli widzimy ryzyko? Jak dajemy sobie feedback? Na co się umawiamy?
Wiele konfliktów, które wyglądają jak konflikty charakterów, jest w rzeczywistości konfliktem nieuzgodnionych oczekiwań.
Po trzecie: Feedback.
Nasze życie przypomina labirynt. Biegamy, nie widząc ani tego, co dzieje się za zakrętem, ani siebie nawzajem. A do tego jest mgła. Dlatego bądźmy w stałym kontakcie: „Hej, ja mam już to i to zrobione, ale mam problem z….”, „Popełniliśmy błąd. Trzeba go naprawić”, „Jest ryzyko, że nie wyrobię się z robotą. Czy ktoś może mi pomóc?”, „Mam sprytny pomysł, jak przyspieszyć proces, pokażę wam!”, „Kasia jest chora, musimy podzielić się jej robotą”, „Miłosz musisz się do końca tego miesiąca nauczyć się, jak robić ten proces bez błędów.”
Budowanie zaufania to codzienne, przyziemne i raczej dość żmudne dzierganie. „Nie zdążę na piątek” powiedziane w środę może budować zaufanie bardziej niż najbardziej spektakularne akty przedsiębiorczości.
Po czwarte: Odpowiedzialność
Odpowiedzialność jest o tym, żeby nie mieć wywalone. Żeby nam zależało. Jest też o dotrzymywaniu słowa. O byciu konsekwentnym i spójnym. Ale jest też o błędach…
„Każdy kiedyś popełnił błąd. Nawet on! Nawet James Bond”- śpiewały Leszcze. Jesteśmy ludźmi. Zawalamy. Zapominamy. Źle oceniamy sytuację. Bywa.
Problemem nie jest sam błąd. Problem zaczyna się wtedy, kiedy udajemy, że go nie było, szukamy winnego, tłumaczymy się przez pół godziny albo próbujemy dyskretnie wsunąć go pod organizacyjny dywan. Zdanie: „To mój błąd. Przepraszam. Naprawię go” potrafi zrobić dla zaufania więcej niż niejeden dwudniowy warsztat z team buildingu.
Zrób mały audyt zaufania
Nie proponuję Ci teraz programu transformacji kultury organizacyjnej na osiemnaście miesięcy. Zacznij od czegoś prostszego.
Zadanie 1. Gdzie tracimy energię?
Pomyśl o swoim zespole i zaznacz trzy zachowania, które zdarzają się u Was najczęściej:
- ludzie niechętnie proszą o pomoc,
- ukrywają błędy,
- unikają trudnych tematów,
- wolą napisać maila niż porozmawiać,
- zabezpieczają swoje „tyły”,
- nie dzielą się wiedzą,
- na spotkaniach są mili, ale po spotkaniach mówią, co naprawdę myślą,
- rzadko dają sobie feedback,
- dużo jest obwiniania, sarkazmu albo postawy obronnej,
- mało jest prawdziwej otwartości.
Nie pytaj: „Kto jest temu winny?”
Zapytaj: „Czego potrzebujemy, żebyśmy mogli zachowywać się inaczej?”
Zadanie 2. Sprawdź siebie
Oceń się w skali od 1 do 10 w czterech obszarach:
- Transparentność. Ujawniam swoje intencje i przekazuję ważne informacje.
Ludzie wiedzą, po co, jak i co robimy. - Kontrakt. Ustalam jasne zasady.
Nie zakładam, że „przecież to oczywiste”, ani „jakoś to będzie”. - Feedback. Na bieżąco daję i biorę informację zwrotną.
Feedback daje punkt odniesienia. Pozwala nam ustalić, gdzie jesteśmy i jaki powinien być następny krok. - Odpowiedzialność. Zależy mi. Dowożę. A jeśli nie – biorę konsekwencje na klatę, przyznaję się do błędów i je naprawiam. Bez „tak, ale…”.
Wybierz jeden obszar z najniższą oceną. Nie wszystkie. Nie jesteśmy na olimpiadzie rozwoju osobistego.
Zadanie 3. Jedna rozmowa
Na koniec wybierz jedną relację zawodową, w której brakuje Ci zaufania. Nie zaczynaj od wielkiego: „Musimy porozmawiać o naszym zaufaniu”, bo druga osoba prawdopodobnie natychmiast zacznie szukać drogi ewakuacyjnej. Zacznij prościej: „Chciałbym porozmawiać o tym, co możemy zrobić, żeby nam się razem jeszcze lepiej ze pracowało?” potem posłuchaj odpowiedzi. Bez tłumaczenia się. Bez przygotowywania riposty, kiedy druga osoba jeszcze mówi.
Zaufanie powstaje między ludźmi. Jedna rozmowa, jedna dotrzymana obietnica, jedno „nie wiem”, jedno „przepraszam” i jedno „możesz na mnie liczyć” naraz. I tak, dzień po dniu, tworzymy miejsce pracy, w którym człowiek nie musi zużywać połowy swojej energii na pilnowanie własnych pleców.
