Na jednym ze szkoleń, które prowadziłam dla działu HR, zadaniem uczestniczek było odegrać scenkę — symulację rozmowy feedbackowej.
Scenka szybko przerodziła się w dyskusję typu przepychanka słowna (kulturalna, ale jednak!) i orzekanie o winie.
W pewnym momencie powiedziałam: “STOP! Zacznijcie tę scenkę od początku i spróbujcie skupić się na przyszłości — wyciągnijcie wspólnie wnioski z sytuacji, zbadajcie swoje strefy wpływu i umówcie się, jak ma wyglądać Wasza współpraca na przyszłość. W przeciwnym wypadku jedyne, co uda Wam się ustalić, to kto jest bardziej winny”.
Ten przykład doskonale pokazuje naturalne mechanizmy, które sprawiają, że ludzie często bronią się przed feedbackiem.
Feedback nie zadziała, jeżeli nie został przyjęty.
Perspektywa neurobiologii — reakcja podświadoma na feedback korygujący
Zacznijmy od tego, jaka naturalna reakcja naszego mózgu na informację zwrotną, która w jakiś sposób wskazuje nasze niedociągnięcia. Kiedy ktoś pokazuje nam błędy w naszym zachowaniu, czy w sposobie wykonywania pracy, automatycznie odbieramy to, jako zagrożenie. I to dosłownie — uruchamia się w nas (w naszych mózgach) ten sam mechanizm, który każe uciekać przed realnym zagrożeniem życia.
Zalewa nas lęk:
- przed oceną,
- przed utratą pozycji,
- przed zwolnieniem.
To wszystko może wydarzyć się w ułamku sekundy, poza naszą świadomością.
Ten lęk/stres powoduje, że dużo trudniej jest myśleć racjonalnie i przyjąć feedback jako życzliwą informację zwrotną.
Przyjmowanie feedbacku to umiejętność (jak każda inna), której trzeba się nauczyć i która wymaga bardzo dojrzałej postawy.
Jak i dlaczego ludzie bronią się przed feedbackiem?
Gdy pojawia się informacja zwrotna, z której wynika, że (krótko mówiąc) zrobiłam coś źle, to istnieje ryzyko, że ta informacja uderzy w moje przekonania na własny temat — i właśnie to powoduje poczucie zagrożenia i uruchamia mechanizm ucieczki lub walki.
| Przykładowe przyczyny reakcji obronnych | Przykładowe reakcje |
| Postrzeganie feedbacku jako całościowej oceny personalnej. Ktoś mówi “popełniłaś błąd”, ale słyszysz “jesteś błędem”. | Ruminacje, obniżona samoocena, brak wiary we własne możliwości. |
| Utożsamianie się ze swoją pracą (“moja praca to ja”). Gdy ktoś krytykuje Twoją pracę, to czujesz, jakby podważał Twoją wartość jako osoby. | Złość, odpieranie krytyki. |
| Dysonans poznawczy. Skoro uważasz, że jesteś ekstra, a ktoś Cię właśnie skrytykował, to prawdopodobnie pomyślisz, że błąd na pewno nie wynika z Twojej winy. | Zrzucanie winy na innych, tłumaczenie się czynnikami zewnętrznymi. |
| Dyskredytacja rozmówcy. Jeżeli uważasz, że ktoś nie jest wystarczająco “jakiś”, np. kompetentny, doświadczony, wysoko postawiony, to nie zamierzasz słuchać, co sądzi o Twojej pracy. | Pobłażliwość, ignoranckie przytakiwanie. |
Reakcja na feedback wzmacniający/pochwałę
A jak jest w sytuacji odwrotnej, kiedy ktoś nas chwali? Tak samo, jak feedback korygujący uruchamia mechanizm kary (kortyzol), tak pochwały uruchamiają mechanizm nagrody (dzięki dopaminie i serotoninie, która się wtedy uwalnia). Przyjemność, którą odczuwamy w wyniku mechanizmu nagrody, skłania nas do tego, aby powtórzyć raz jeszcze te zachowania, które zostały pochwalone.
Tak właśnie działa pozytywne wzmocnienie. I to jest ok!
Jak ułatwić przyjmowanie feedbacku korygującego, czyli w kierunek feedforward
Istnieje hipoteza, według której uniknięcie kary działa na nas tak samo jak nagroda. W tym rozumieniu wskazówki na przyszłość przyjmujemy z ulgą i wdzięcznością jako informacje, które pomogą nam zyskać w przyszłości nagrodę lub uniknąć w przyszłości kary.
Ten mechanizm wykorzystuje feedforward — czyli przekazywanie informacji zwrotnej z nastawieniem na przyszłość. Oznacza to, że zamiast rozliczać za przeszłe błędy, dajemy wskazówki lub mówimy o naszych oczekiwaniach na przyszłość.
Przy takim podejściu obniżamy poziom stresu i zamiast uruchamiać mechanizm ucieczki, motywujemy do działania.
Przykład:
Arek przygotował raport i wygłosił go w formie prezentacji na spotkaniu zespołu. Jego lider zauważył, że zarówno przygotowane slajdy, jak i forma prezentowania pozostawiały wiele do życzenia.
Jak lider Arka może zaadresować zauważone błędy/ obszary do poprawy?
| Feedback | Feedforward |
| Twoje slajdy były nieczytelne, umieściłeś w nich za dużo tekstu, przez co nie wybrzmiewały główne myśli. Czytałeś treść ze slajdów, które i tak wszyscy widzieli, prezentacja była przez to dosyć nudna i traciłeś uwagę odbiorców. | Sugeruję, żebyś w przyszłości na slajdach umieszczał grafiki lub dane, uzupełniające główną myśl, o której mówisz. Jeżeli przed następną prezentacją przygotujesz i przećwiczysz wcześniej, co dokładnie chcesz powiedzieć, Twój ton będzie bardziej naturalny, niż podczas czytania i łatwiej będzie utrzymać uwagę odbiorców. |
Dlaczego feedforward działa?
Feedforward to rozmowa o czymś, co jeszcze się nie wydarzyło, więc nie może być odebrana jako krytyka. Nie uruchamia się mechanizm obronny, opisany wcześniej. Jest dużo większa szansa na konstruktywną rozmowę.
Przeszłości nie da się zmienić, ale mamy wpływ na przyszłość. Pokazując komuś, w jaki sposób może zwiększyć swoje szanse na sukces (tutaj rozumiany jako dobrze wykonana praca i efektywna współpraca), jednocześnie zwiększamy prawdopodobieństwo, że faktycznie tak będzie. I dodatkowo — zwiększamy motywację i zaangażowanie tej osoby.
Feedback korygujący niestety bardzo często sprawia, że ludzie wchodzą w negatywne myślenie, tj. “jestem do niczego”, “taki już jestem, tego nie da się zmienić”. Momentalnie spada nastrój, motywacja i zaangażowanie. Feedforward podkreśla możliwość zmiany — przywraca sprawczość, uruchamia entuzjazm.
Brak umiejętności przyjmowania feedbacku to problem numer 1. Ale równie poważną przeszkodą jest fakt, że ludzie nie znoszą (i też często nie potrafią) go udzielać , a przez to unikają tego rodzaju rozmów. Feedforward nie budzi takiej niechęci po obu stronach — a tym samym, większa szansa, że się wydarzy.
Jak wdrożyć postawę feedforward w organizacji?
Rozmowy rozwojowe
Poszerz proces ocen okresowych o aspekt rozmowy rozwojowej, czyli dyskusję na temat kierunku rozwoju pracownika w organizacji.
Chodzi o to, żeby wspólnie zastanowić się:
- Czy u danej osoby zauważamy mocne strony, które mogą być podstawą rozwoju w ramach organizacji?
- Jakie kompetencje powinny być rozwinięte, aby osiągnąć oczekiwane rezultaty (jeżeli do tej pory się nie pojawiły)?
W ankiecie feedbacku 360’ proś o wskazówki na przyszłość
Jeżeli zbierasz feedback dla pracowników w postaci ankiety, dodaj do niej kilka pytań, które zachęcą współpracowników do dzielenia się wskazówkami, np.:
- Rozwój, jakich kompetencji pomoże Malwinie jeszcze lepiej wykonywać jej zadania?
- Jakie zachowania i postawy chciałbyś częściej widzieć we współpracy z Malwiną?
Proaktywne zabieganie o feedback dla siebie
Zbyt często w organizacjach panuje przekonanie, że na feedback trzeba czekać. Nie trzeba! Można o niego poprosić.
Jeżeli reprezentujesz dział HR, lub jesteś liderem/-ką, to pamiętaj, że możesz promować postawę, zgodnie z którą każdy sam zabiega o informację zwrotną oraz wskazówki na przyszłość dla siebie.
Ludziom dużo łatwiej jest dawać takie wskazówki, w odpowiedzi na wyraźną prośbę.
Aby promować taką postawę:
- Sam/-a proś o wskazówki na przyszłość dla siebie, zabiegaj często o informację zwrotną. Dajesz dzięki temu przykład.
- Jeżeli w procesie oceny pracowniczej macie uwzględniony element zbierania feedbacku ankietą wysyłaną do współpracowników, poproś, aby każda osoba wysyłała prośbę o wypełnienie ankiety we własnym imieniu.
- Jeżeli usłyszysz, że ktoś niepokoi się tym, jak jest odbierany w pracy, zachęcaj, aby ta osoba sama zainicjowała rozmowę typu feedforward ze współpracownikami, na których zdaniu im zależy.
Podsumowanie
Feedback jest potężnym narzędziem zarówno w komunikacji na co dzień, jak i w miejscu pracy, jednak wbrew pozorom, wcale nie jest łatwo ani go dać, ani go przyjąć. Nie należy go jednak porzucać, ale szukać najbardziej komfortowego rozwiązania, a takim jest
stosowanie podejścia feedforward. Zwiększa ono szansę na efektywną rozmowę i zastosowanie wskazówek, ponieważ minimalizuje prawdopodobieństwo pojawienia się reakcji obronnej.
