Władza to termin, który dla przeciętnego Polaka lub Polki brzmi mało pozytywnie. Kojarzy się z przymusem, hierarchią, nadużyciem, kontrolą, dystansem, a nawet przemocą.
Historia naszego kraju miała niebagatelny wpływ na nasz stosunek do władzy, a przez to także na to jak jest dziś kojarzona – także w biznesie. W efekcie wielu liderów próbuje się od tego słowa dystansować. Nie używamy tego terminu ani na co dzień, ani w szkoleniach, programach rozwojowych czy inicjatywach HR. Mówimy za to o wpływie, partnerstwie, wspieraniu, w najlepszym razie o zarządzaniu.
Problem polega na tym, że nie nazywamy wprost tego, co istnieje nawet nienazwane. Organizacje od zawsze działają poprzez władzę i politykę, mimo, że zmienia się język, w jakim o niej opowiadamy. Mechanizmy, które z władzą są związane pozostają niezmienne: hierarchia, walka o wpływ czy asymetria decyzji. Tego nie zmieniły ani koncepcje wdrażania płaskich struktur, ani turkusowych organizacji oraz „servant-leadership”.
I tu warto za Jeffrey Pfeffer[1] przytoczyć niewygodne prawdy o władzy[2] – nawet jeżeli nam się one nie podobają.
1) Hierarchia jest trwałą cechą systemów społecznych. Ludzie nie tylko funkcjonują w hierarchiach, ale często sami je wybierają, bo dają porządek, przewidywalność i jasność odpowiedzialności. A skoro hierarchia trwa, to trwa też walka o pozycję.
2) Walka o pozycje toczy się w każdej organizacji, a o awansie nie decyduje wyłącznie kompetencja w sensie obiektywnym, ale to, jak kompetencja jest postrzegana przez innych. A to oznacza, że wizerunek, sygnały statusu, sposób komunikacji i polityczna sprawność nadal mają znaczenie. Relacje z przełożonymi, sieć kontaktów i „umiejętności polityczne” wciąż są predyktorami sukcesu zawodowego.
3) Ludzie w każdym systemie, w którym funkcjonują preferują tych, którzy są do nich podobni – w stylu, języku, postawach, a czasem nawet w drobnych, pozornie nieistotnych cechach. To oznacza, że awanse, rekrutacja i wpływ nadal są skażone mechanizmem „wspierania swoich”, nawet jeśli opowiadamy o meritokracji.
4) A kiedy ktoś w tym awansowaniu jest skuteczny, wpływowy albo wygrywa, inni zaczynają dopisywać mu pozytywne cechy, nawet jeśli nie ma na to dobrych podstaw. A gdy zachowuje się źle, otoczenie częściej to racjonalizuje i usprawiedliwia. Władza więc nie tylko daje większą swobodę działania – daje też większy margines wybaczania.
5) I tu przechodzimy do bardzo niewygodnej prawdy – ludzie często odczytują gniew, chłód, łamanie norm czy „twarde zarządzanie” jako sygnały siły i sprawczości. Innymi słowy: niektóre zachowania, które moralnie krytykujemy, mogą działać jako sygnały statusu i wpływu. Dlatego „bad boss” nie zawsze jest anomalią systemu – czasem jest jego logicznym produktem.
Organizacje często nagradzają zachowania, których oficjalnie nie akceptują. Bo twardość w komunikacji i postepowaniu, chłód w relacjach, dystans oraz dominacja, są odbierane jako siła, budują status i zwiększają wpływ.
6) Inną niewygodną prawdą dotyczącą władzy jest to, że generuje ona mechanizm, który polega na tym, że chcemy być blisko wygranych, silnych, wpływowych. Dlatego ludzie potrafią tolerować trudnych szefów i toksyczne środowiska, jeśli w zamian dostają prestiż, dostęp do zasobów lub symboliczną bliskość sukcesu. Władza i sukces mają więc efekt samowzmacniający: przyciągają kolejnych ludzi, a ci jeszcze bardziej wzmacniają pozycję zwycięzców.
7) A gdy u władzy jesteśmy mamy silny mechanizm self-enhancement: chcemy myśleć o sobie dobrze, przeceniamy własną trafność, kontrolę i kompetencje. To nie jest detal psychologiczny, tylko mechanizm ważny dla władzy. Sprzyja nadmiernej pewności siebie, działaniu mimo niepewności, trudności w przyznawaniu się do błędu i eskalacji złych decyzji.
Władza jako niewidzialna architektura organizacji
Jeżeli spojrzymy na organizacje przez pryzmat władzy, zmienia się sposób, w jaki rozumiemy to, co nazywamy kulturą organizacyjną. To, co opisujemy jako styl zarządzania, poziom zaangażowania czy jakość relacji, w dużej mierze jest efektem tego, jak rozkłada się władza, jak jest używana i jak jest postrzegana.
Kultura nie jest więc „miękkim obszarem”. Jest konsekwencją bardzo konkretnych układów wpływu.
Problem nie polega na tym, że liderzy „źle używają władzy”. Problem polega na tym, że często nie rozumieją, jak ona na nich działa. Nie widzą, jak zmienia ich sposób myślenia, jak wpływa na decyzje i jak kształtuje to, co uznają za racjonalne.
Władza zwiększa sprawczość, ale jednocześnie zawęża perspektywę, wzmacnia pewność siebie i obniża gotowość do kwestionowania własnych decyzji. Dlatego nie wystarczy mówić o dojrzałym przywództwie. Trzeba rozumieć mechanizmy, które tę dojrzałość podważają.
Organizacje szybciej reprodukują istniejące układy władzy niż są w stanie je zmienić. Promują tych, którzy pasują do dominującego sposobu myślenia, wzmacniają relacje, które już działają i nagradzają zachowania, które przynoszą wyniki. Dlatego zmiana kultury jest trudna nie dlatego, że ludzie nie chcą jej wprowadzać, ale dlatego, że system stabilizuje to, co już istnieje.
To tłumaczy, dlaczego inicjatywy rozwojowe tak często zatrzymują się na poziomie deklaracji. Możemy mówić o wartościach, współpracy i odpowiedzialności, ale jeśli nie zmienia się sposób podejmowania decyzji, dostęp do informacji i realna możliwość wpływu, to zmiana nie zachodzi. Organizacja zaczyna funkcjonować w dwóch równoległych rzeczywistościach.
Dlatego realna zmiana zaczyna się tam, gdzie zaczynamy zadawać niewygodne pytania, takie jak:
– Kto faktycznie podejmuje decyzje?
– Jakie zachowania są naprawdę nagradzane?
– Kto ma dostęp do informacji i wpływu?
– Czyja perspektywa jest słyszana, a czyja pomijana?
To są pytania o władzę. Bez nich nie ma zmiany.
Dojrzałe przywództwo nie polega na odcinaniu się od władzy. Polega na jej rozumieniu i świadomym używaniu. Oznacza gotowość do zobaczenia, jak własna pozycja wpływa na innych i jakie mechanizmy uruchamia.
I dlatego władza jest tematem, którego nie da się dłużej omijać. W świecie rosnącej złożoności i presji wyników to właśnie ona w dużej mierze decyduje o tym, jak funkcjonują organizacje. Ignorowanie jej nie upraszcza rzeczywistości. Utrudnia jej zrozumienie.
Odczarować władzę i od czego zacząć w praktyce
Żeby zmienić kulturę zarządzania, musimy odczarować władzę. Zaczynając od podstaw – potrzebujemy zrozumieć, jak ona działa, uświadamiać liderów i zarządzających oraz uwrażliwiać ich na jej mechanizmy.
Nie da się sensownie mówić o kształtowaniu dobrej kultury organizacji, jeśli udajemy, że polityka, hierarchia, walka o status, podobieństwo, autopromocja i racjonalizacja władzy już nie istnieją. One istnieją nadal, choć wolimy nazywać je inaczej.
Władza nie znika wraz z nowoczesnym językiem. Zmienia tylko formę. Z jawnej staje się bardziej rozproszona, z hierarchicznej bardziej kulturowa, z decyzji przechodzi w normy i oczekiwania.
Nie zmienimy kultury organizacji, jeśli nie zaczniemy mówić o tym, jak naprawdę działa wpływ, kto go ma i w jaki sposób jest używany. Jeśli nie zobaczymy, że za wieloma decyzjami stoją nie tylko procesy, ale konkretne układy sił.
Odczarowanie władzy w organizacji nie zaczyna się od zmiany wartości ani kolejnego programu rozwojowego. Zaczyna się od zobaczenia rzeczywistości taką, jaka jest.
Pierwszym krokiem jest nazwanie, gdzie w organizacji realnie znajduje się władza. Nie tylko formalnie, w strukturze, ale faktycznie – w decyzjach, dostępie do informacji i wpływie na kierunek działania. W każdej organizacji istnieje różnica między tym, kto „powinien” decydować, a tym, kto rzeczywiście decyduje. Dopóki ta różnica nie zostanie uświadomiona, wszystkie zmiany będą powierzchowne.
Drugim krokiem jest zrozumienie, jakie zachowania są naprawdę nagradzane. Nie te zapisane w wartościach, ale te, które prowadzą do awansu, wpływu i uznania. To one w największym stopniu kształtują kulturę organizacyjną.
Trzecim krokiem jest przyjrzenie się temu, jak podejmowane są decyzje. Kto jest włączany do procesu, a kto pozostaje poza nim. Czy różne perspektywy są realnie brane pod uwagę, czy tylko formalnie dopuszczane. Władza zawsze objawia się w tym, kto ma głos i czy ten głos coś zmienia.
Czwartym krokiem jest budowanie świadomości u liderów, że władza wpływa nie tylko na innych, ale przede wszystkim na nich samych. Zmienia sposób myślenia, zwiększa pewność siebie i utrudnia zauważanie własnych ograniczeń. Bez tej świadomości trudno mówić o odpowiedzialnym przywództwie.
Dopiero kolejnym etapem jest zmiana – nie na poziomie deklaracji, ale na poziomie mechanizmów. Oznacza to większą transparentność decyzji, realne dzielenie się wpływem tam, gdzie zwiększa to skuteczność organizacji oraz świadome projektowanie środowiska pracy tak, aby nie wzmacniało wyłącznie tych, którzy już są w centrum.
To nie jest szybki proces. Wymaga odwagi, bo dotyka tego, co w organizacjach jest najbardziej niewygodne i najrzadziej nazywane wprost. Ale bez tego nie ma realnej zmiany.
Dojrzałe organizacje nie eliminują władzy. Uczą się ją rozumieć, nazywać i brać za nią odpowiedzialność. Bo kultura organizacyjna nie zmienia się od słów. Zmienia się od tego, jak działa władza.
[1] Jeffrey Pfeffer to wybitny amerykański teoretyk biznesu i profesor zachowań organizacyjnych w Stanford Graduate School of Business. Uznany ekspert w dziedzinie przywództwa, władzy w organizacjach oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Jest autorem ponad 16 książek, w tym bestsellerów o władzy i jej zdobywaniu.
[2] Jeffrey Pfeffer, „You’re Still the Same: Why Theories of Power Hold Over Time and Across Contexts”, Academy of Management Perspectives, 2013, Vol. 27, No. 4, s. 269–280.
