Dlaczego „bądź bardziej odporny” nie zawsze działa?
Coraz więcej mówi się dziś o zdrowiu psychicznym w pracy. Jednocześnie coraz rzadziej zadajemy sobie pytanie, dlaczego mimo rosnącej liczby programów wellbeingowych, szkoleń i działań wspierających dobrostan problem przeciążenia wciąż pozostaje aktualny.
W debacie publicznej odporność psychiczna coraz częściej przedstawiana jest jako odpowiedź na wyzwania współczesnego świata pracy. Zachęca się nas do rozwijania umiejętności radzenia sobie ze stresem, troski o dobrostan oraz zachowania równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Są to niewątpliwie ważne kompetencje. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy zaczynamy traktować je jako jedyne lub wystarczające rozwiązanie.
Według Światowej Organizacji Zdrowia każdego roku depresja i zaburzenia lękowe przyczyniają się do utraty około 12 miliardów dni pracy na świecie, a związane z nimi koszty obniżonej produktywności szacowane są na około bilion dolarów rocznie. Trudno więc uznać, że problem zdrowia psychicznego w pracy można wyjaśnić wyłącznie poziomem indywidualnych kompetencji pracowników.
Odporność psychiczna wbrew obiegowej opinii nie oznacza nieograniczonej wytrzymałości. Nie polega na ignorowaniu zmęczenia ani na nieustannym przekraczaniu własnych granic. Jest zdolnością do adaptacji w sytuacji trudności, korzystania z dostępnych zasobów oraz odzyskiwania równowagi po okresach zwiększonego obciążenia.
To rozróżnienie ma zasadnicze znaczenie. Jeżeli odporność zaczynamy utożsamiać z obowiązkiem ciągłego radzenia sobie ze wszystkim, łatwo tworzymy niebezpieczny przekaz: „Jeżeli sobie nie radzisz, powinieneś jeszcze bardziej popracować nad sobą”. W takim ujęciu zmęczenie lub spadek dobrostanu mogą zostać potraktowane jako dowód niewystarczającej siły jednostki, zamiast jako sygnał, że wymagania środowiska pracy przekraczają dostępne zasoby. W konsekwencji odpowiedzialność za skutki przeciążenia może nieświadomie być przeniesiona wyłącznie na pracownika.
Środowisko również ma znaczenie
Zależność między kondycją psychiczną człowieka a warunkami, w których pracuje, dobrze wyjaśnia model Job Demands–Resources (JD-R), rozwijany przez Evangelię Demerouti i Arnolda Bakkera. Zgodnie z nim o dobrostanie pracownika nie decyduje ani sam poziom wymagań zawodowych, ani wyłącznie jego indywidualne zasoby. Kluczowa jest relacja pomiędzy tym, czego praca od człowieka wymaga, a tym, co pomaga mu tym wymaganiom sprostać.
Do wymagań można zaliczyć między innymi presję czasu, przeciążenie informacyjne, wielozadaniowość, konflikty ról czy odpowiedzialność za ludzi i wyniki. Nie muszą one automatycznie prowadzić do pogorszenia zdrowia psychicznego. Ryzyko rośnie jednak wtedy, gdy wysokim wymaganiom nie towarzyszą odpowiednie zasoby — autonomia, wsparcie przełożonych, poczucie wpływu, bezpieczeństwo psychologiczne oraz realna możliwość regeneracji.
Znaczenie środowiska pracy podkreśla również Światowa Organizacja Zdrowia. WHO szacuje, że około 15% osób w wieku produkcyjnym doświadcza zaburzeń psychicznych, a warunki zatrudnienia mogą zarówno chronić zdrowie psychiczne, jak i zwiększać ryzyko jego pogorszenia. Oznacza to, że samo wzmacnianie indywidualnych kompetencji pracownika nie rozwiązuje problemu, jeżeli sposób organizacji pracy nadal systematycznie wyczerpuje jego zasoby.
Z perspektywy modelu JD-R nie wystarczy więc uczyć ludzi lepszego radzenia sobie z presją. Równie ważne jest tworzenie środowiska, które dostarcza im zasobów potrzebnych do utrzymania skuteczności i dobrostanu.
Pozostaje jednak pytanie: co dzieje się wtedy, gdy zasoby są przez dłuższy czas zużywane szybciej, niż człowiek jest w stanie je odbudowywać?
Dlaczego jedni utrzymują skuteczność, a inni stopniowo ją tracą?
Odpowiedzi na to pytanie dostarcza teoria zachowania zasobów (Conservation of Resources Theory – COR) Stevana E. Hobfolla, która mówi, że każda kolejna utrata zasobów zwiększa ryzyko wejścia w spiralę wyczerpania. Im mniej energii, czasu czy poczucia wpływu pozostaje do dyspozycji, tym trudniej poradzić sobie z kolejnymi wymaganiami. W pewnym momencie nawet niewielkie dodatkowe obciążenie może okazać się przysłowiową „ostatnią kroplą”.
W praktyce trudno to zauważyć na początku. Zostajemy trochę dłużej w pracy. Odpowiadamy na wiadomości wieczorem. Rezygnujemy z przerwy lub odkładamy urlop na „lepszy moment”. Każda z tych decyzji wydaje się niewielka i często uzasadniona. Przez pewien czas możemy nawet odnosić wrażenie, że funkcjonujemy bardziej efektywnie niż wcześniej.
To właśnie dlatego dwie osoby pracujące w podobnych warunkach mogą reagować zupełnie inaczej. O ich funkcjonowaniu nie decyduje wyłącznie poziom odporności psychicznej. Równie istotne jest to, jakimi zasobami dysponują czy mają możliwość ich odbudowy oraz czy środowisko pracy pomaga je chronić, czy raczej stopniowo je wyczerpuje.
I właśnie w tym miejscu pojawia się kolejne pytanie. Jeżeli zdrowie psychiczne zależy zarówno od zasobów człowieka, jak i od warunków, w których pracuje, gdzie właściwie przebiega granica odpowiedzialności pracownika, a gdzie zaczyna się odpowiedzialność organizacji?
Czyje jest zdrowie psychiczne w pracy?
Przez wiele lat odpowiedź wydawała się stosunkowo prosta. Dominowało przekonanie, że choć organizacja może oferować różne formy wsparcia, ostateczna odpowiedzialność za radzenie sobie ze stresem, rozwijanie odporności psychicznej czy dbanie o własny dobrostan spoczywa przede wszystkim na pracowniku.
W ostatnich latach coraz częściej zaczęto zwracać uwagę na drugą stronę tej relacji. Wyniki badań prowadzonych w ostatnich dwóch dekadach w obszarze psychologii organizacji i nauk o zarządzaniu są w tym zakresie zaskakująco spójne. Wskazują, że przeciążenie, wypalenie zawodowe i pogorszenie zdrowia psychicznego nie są wyłącznie konsekwencją indywidualnych predyspozycji pracowników. W istotnym stopniu zależą również od sposobu projektowania pracy, jakości przywództwa, kultury organizacyjnej oraz dostępnych zasobów (Bakker i Demerouti, 2007, 2017; Hobfoll, 1989; WHO, 2022; Edmondson, 1999).
Pracownik nie funkcjonuje w próżni. Organizacja nie jest w stanie wyeliminować wszystkich źródeł stresu i trudnych doświadczeń. To właśnie dlatego coraz większego znaczenia nabiera koncepcja współodpowiedzialności. Zakłada ona, że zdrowie psychiczne nie jest wyłącznie indywidualnym zadaniem pracownika ani wyłącznie obowiązkiem organizacji. Jest rezultatem współdziałania zasobów, które wnosi człowiek, i warunków, które tworzy środowisko pracy.
Kiedy troska o dobrostan spotyka się z kulturą przeciążenia
Skąd więc bierze się ten paradoks? Dlaczego mimo coraz większych inwestycji w dobrostan pracowników problem przeciążenia w wielu organizacjach nadal nie znika?
Odpowiedzi częściowo dostarczają badania Williama Fleminga z Uniwersytetu Oksfordzkiego, obejmujące ponad 46 tysięcy pracowników z 233 organizacji, wskazują, że większość indywidualnych programów wellbeingowych nie wiązała się z istotną poprawą dobrostanu pracowników. Okazało się, że znacznie większe znaczenie miały podstawowe praktyki organizacyjne – sposób projektowania pracy, jakość zarządzania oraz warunki, w których ludzie wykonują swoje obowiązki.
Nie oznacza to, że programy wellbeingowe są nieskuteczne. Badania, pokazują jednak, że same w sobie nie są w stanie zrównoważyć środowiska pracy, które każdego dnia systematycznie wyczerpuje zasoby pracowników.
W wielu organizacjach nadal funkcjonują bowiem mechanizmy, które – często nieświadomie – utrwalają kulturę przeciążenia. Premiowana bywa nieustanna dyspozycyjność, szybkie reagowanie niezależnie od pory dnia, gotowość do podejmowania kolejnych zadań czy uczestnictwo w spotkaniach i wydarzeniach zawodowych wykraczających poza standardowy czas pracy. Nie są to zazwyczaj formalne wymagania zapisane w regulaminach. To raczej nieformalne normy, które z czasem zaczynają określać, jakie zachowania są naprawdę cenione.
To właśnie dlatego o kulturze organizacyjnej nie decydują wyłącznie deklarowane wartości, lecz przede wszystkim codzienne praktyki i decyzje. Jeżeli organizacja mówi o dobrostanie „Dbaj o swoje zdrowie psychiczne”, a jednocześnie nagradza awansami lub premiami permanentną dostępność i pracę ponad siły, pracownicy bardzo szybko uczą się, który komunikat jest ważniejszy.
Lider również potrzebuje zasobów
Niespójność między deklarowaną troską o dobrostan a codzienną praktyką organizacyjną nie kończy się na poziomie polityk czy procedur. Jest przenoszona przez kolejne szczeble zarządzania i wpływa na sposób funkcjonowania całej organizacji.
W dyskusji o zdrowiu psychicznym często podkreśla się rolę bezpośredniego przełożonego. I słusznie – to właśnie lider w największym stopniu kształtuje codzienne doświadczenia pracowników. Decyduje o sposobie organizacji pracy, poziomie autonomii, jakości informacji zwrotnej, atmosferze współpracy czy bezpieczeństwie psychologicznym. To od tych codziennych decyzji często zależy, czy pracownik będzie miał możliwość odbudowywania swoich zasobów, czy też będzie je stopniowo tracił.
Rzadziej zadajemy jednak pytanie, w jakich warunkach funkcjonuje sam lider. On również jest częścią tego samego systemu organizacyjnego. W praktyce oznacza to, że lider jest jednocześnie osobą odpowiedzialną za budowanie środowiska pracy swojego zespołu i pracownikiem funkcjonującym w środowisku tworzonym przez innych liderów. Jakość przywództwa nie jest więc wyłącznie rezultatem indywidualnych kompetencji. Jest również konsekwencją kultury organizacyjnej oraz decyzji podejmowanych na kolejnych poziomach zarządzania.
Dlatego odpowiedzialność za zdrowie psychiczne nie kończy się na pojedynczej jednostce, czy też liderze pierwszej linii. Obejmuje cały system zarządzania – od najwyższego kierownictwa po bezpośrednich przełożonych.
Nowy sposób myślenia o odporności psychicznej
Mam poczucie, że rozmowa o zdrowiu psychicznym w pracy wyraźnie dojrzewa. Coraz rzadziej pytamy wyłącznie: „Jak zwiększyć odporność psychiczną pracowników?”. Coraz częściej zastanawiamy się, jak projektować organizacje, które pozwalają ludziom zachować zdrowie psychiczne, zaangażowanie i skuteczność mimo rosnącej złożoności współczesnego świata pracy.
Być może właśnie na tym polega najważniejsza zmiana. Nie chodzi już o wybór między odpowiedzialnością pracownika a odpowiedzialnością organizacji. Chodzi o zrozumienie, że zdrowie psychiczne w pracy jest efektem ich współdziałania i tworzenia spójności w całym systemie.
Odporność psychiczna pozostanie jednym z najcenniejszych zasobów człowieka. Nie powinna jednak być nigdy traktowana jako sposób kompensowania źle zaprojektowanego środowiska pracy. Jej prawdziwa wartość ujawnia się wtedy, gdy organizacja tworzy warunki, w których ludzie mogą wykorzystywać swój potencjał, odbudowywać zasoby i rozwijać się bez konieczności nieustannego przekraczania własnych granic.
Bo zdrowie psychiczne w pracy nie jest wyłącznie rezultatem odporności człowieka. Jest również rezultatem jakości organizacji, którą wspólnie tworzymy.
