Kiedy w ramach kampanii „Bliżej siebie” padło pytanie, czy ludzie odważają się mówić w pracy to, co naprawdę myślą, wiele odpowiedzi sprowadzało się do tego samego: nie zawsze. Nie dlatego, że nie mają nic do powiedzenia. Raczej dlatego, że nauczyli się kalkulować ryzyko. Czy ktoś mnie wysłucha? Czy zostanę uznany za trudnego? Czy krytyczna uwaga wróci do mnie przy kolejnej ocenie albo decyzji o awansie?
Psychologia organizacji ma na to osobne pojęcie: employee voice. Elizabeth Morrison definiuje je jako dobrowolne przekazywanie przełożonym sugestii, obaw, informacji o problemach czy opinii związanych z pracą. Jego przeciwieństwem nie jest brak pomysłów, lecz cisza – świadome zatrzymanie informacji, która mogłaby być dla organizacji użyteczna.
I właśnie tutaj zaczyna się przywództwo.
Carla Harris w książce Prowadź do zwycięstwa buduje swoją koncepcję celowego przywództwa wokół ośmiu „pereł”: autentyczności, zaufania, tworzenia kolejnych liderów, jasności, różnorodności, innowacji, inkluzywności oraz głosu. Dwie ostatnie łatwo wrzucić do jednego worka, ale Harris je rozdziela i jest to ważne. Inkluzywność oznacza świadome zapraszanie innych do rozmowy, również tych, którzy zwykle mówią najmniej. „Głos” dotyczy natomiast odwagi lidera, aby nazywać rzeczy po imieniu, także wtedy, gdy są niewygodne. Jedno bez drugiego nie wystarcza. Lider może dawać ludziom przestrzeń, ale jeśli sam unika trudnych tematów, szybko uczy zespół, że pewnych rzeczy jednak lepiej nie mówić.
Amy Edmondson nazwała warunek potrzebny do takiej rozmowy bezpieczeństwem psychologicznym: wspólnym przekonaniem członków zespołu, że można podejmować ryzyko interpersonalne – zadać pytanie, przyznać się do błędu, zakwestionować pomysł czy zgłosić problem – bez obawy, że zostanie się za to ukaranym lub upokorzonym. W jej klasycznym badaniu 51 zespołów, bezpieczeństwo psychologiczne było związane z zachowaniami sprzyjającymi uczeniu się, a te z kolei pośredniczyły w związku z wynikami zespołu.
Bezpieczeństwo psychologiczne bywa dziś jednak banalizowane. Nie oznacza komfortu, zgody ani prawa do tego, by każda opinia została zaakceptowana. Można czuć się bezpiecznie i usłyszeć: „nie zgadzam się”. Kluczowe pytanie brzmi inaczej: czy za samo wypowiedzenie odmiennego zdania zapłacę społeczną albo zawodową cenę?
To nie jest abstrakcyjny lęk. Frances Milliken, Elizabeth Morrison i Patricia Hewlin w badaniu dotyczącym milczenia pracowników stwierdziły, że większość z 40 rozmówców potrafiła wskazać sytuację, w której miała istotną obawę, ale nie poruszyła jej z przełożonym. Najczęściej wymienianym powodem był strach przed negatywną etykietą i uszkodzeniem ważnych relacji. Późniejsze badania Jamesa Deterta i Amy Edmondson pokazały coś jeszcze ciekawszego: ludzie tworzą „ukryte teorie głosu” – niepisane zasady mówiące, kiedy odzywanie się jest ryzykowne lub niestosowne. Te przekonania potrafią prowadzić do autocenzury nawet wtedy, gdy pracownik chce pomóc organizacji.
Dlatego komunikat „moje drzwi są zawsze otwarte” jest za słaby. O kulturze głosu nie świadczy bowiem sama deklaracja, że można przyjść z pomysłem czy problemem. Znacznie ważniejsze jest to, jak lider reaguje, kiedy naprawdę słyszy coś niewygodnego: krytykę decyzji, wskazanie błędu albo opinię sprzeczną z własną.
Dobrze pokazuje to badanie Jamesa Deterta i Ethana Burrisa obejmujące 3149 pracowników i 223 menedżerów. Autorzy sprawdzali, jakie zachowania liderów sprzyjają temu, że pracownicy zgłaszają pomysły i uwagi mające poprawić sposób działania organizacji. Okazało się, że szczególnie ważna była nie tyle zdolność lidera do inspirowania zespołu, ile jego realna otwartość na sugestie: gotowość do wysłuchania, potraktowania uwagi poważnie i niewysyłania sygnału, że krytyczne zdanie może być ryzykowne. Im bardziej pracownicy postrzegali przełożonego jako otwartego, tym większe było ich poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, a tym samym większa gotowość do zabierania głosu.
To rozróżnienie jest istotne. Można być charyzmatycznym liderem, mieć przekonującą wizję i regularnie powtarzać zespołowi „mówcie mi, co myślicie”, a jednocześnie jednym przewróceniem oczami, obronną reakcją czy zignorowaniem niewygodnej uwagi nauczyć ludzi, że nie każdą prawdę rzeczywiście warto wypowiadać.
Carla Harris idzie jeszcze krok dalej. Inkluzywność nie polega według niej na tym, że każdy dostał zaproszenie na spotkanie. Lider musi aktywnie zabiegać o głosy, które w naturalnej dynamice grupy mogłyby zniknąć. To ważne, bo samo posadzenie różnych osób przy jednym stole nie gwarantuje różnorodności myślenia. Jeśli najbardziej junioralna osoba w pokoju, ekspert spoza głównego nurtu albo ktoś, kto ma odmienne zdanie, uznaje, że koszt wypowiedzenia go jest zbyt wysoki, organizacja ma różnorodność na papierze i jednolitość w rozmowie.
A głos pracowników ma bardzo praktyczną wartość. Alex Ning Li i Subrahmaniam Tangirala pokazali w badaniach 172 zespołów produkcyjnych oraz eksperymencie terenowym obejmującym 88 zespołów, że różne rodzaje głosu pomagają zespołom na różnych etapach kryzysu. Głos „prohibitywny”, wskazujący błędy, ryzyka i to, co może pójść źle, pomagał ograniczać spadki wyników tuż po zakłóceniu. Głos „promotywny”, proponujący nowe rozwiązania i usprawnienia, wspierał późniejszą odbudowę wyników. Szczególnie ważny okazywał się wtedy, gdy zmiana była duża.
Nie chodzi więc o tworzenie firmy, w której każdy mówi wszystko i wszyscy nad wszystkim debatują. Głos nie oznacza prawa do decyzji. Lider nadal odpowiada za wybór kierunku. Jego zadaniem jest jednak stworzyć warunki, w których przed podjęciem decyzji ma szansę usłyszeć informacje, których sam nie posiada, również te podważające jego własne przekonania.
I tu wraca jedna z najważniejszych myśli Harris: przywództwo wymaga odwagi. Od pracownika, który mówi: „widzę tu problem”. Ale wcześniej od lidera, który potrafi odpowiedzieć inaczej niż obroną własnego ego.
Bo o tym, czy ludzie mają głos, nie świadczy liczba mikrofonów przy stole, tylko to, co dzieje się po pierwszym niewygodnym zdaniu.
Materiał powstał we współpracy z Patronem kampanii,
Wydawnictwo Studio Emka,
które rekomenduje książkę
„Prowadź do zwycięstwa. Silne, skuteczne i wpływowe przywództwo niezależnie od środowiska”
Bibliografia:
1. Harris, C. A. (2024). Prowadź do zwycięstwa. Silne, skuteczne i wpływowe przywództwo niezależnie od środowiska. Tłum. Małgorzata Małecka. Warszawa: Studio Emka. Oryg.: Lead to Win: How to Be a Powerful, Impactful, Influential Leader in Any Environment, Avery, 2022.
2. Morrison, E. W. (2014). Employee Voice and Silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328.
3. Morrison, E. W. (2023). Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654.
4. Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. doi: 10.2307/2666999.
5. Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. doi: 10.1111/1467-6486.00387.
6. Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488. doi: 10.5465/amj.2011.61967925.
7. Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. doi: 10.5465/amj.2007.26279183.
8. Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966. doi: 10.1002/job.413.
9. Li, A. N., & Tangirala, S. (2022). How Employees’ Voice Helps Teams Remain Resilient in the Face of Exogenous Change. Journal of Applied Psychology, 107(4), 668–692. doi: 10.1037/apl0000874.
