O tym, jak odróżniać napięcia, które trzeba utrzymywać, od tych, które należy czasowo rozstrzygnąć, eskalować lub usunąć, oraz za co odpowiadają lider, jego przełożony i organizacja.
W poprzednim artykule („Lider pomiędzy sprzecznymi oczekiwaniami – teoria paradoxical leadership”) opisywałam rzeczywistość każdego lidera: świat paradoksów, w którym sprzeczne potrzeby współistnieją, są od siebie zależne i jednocześnie niezbędne. Trudne do pogodzenia i rodzące wiele napięcia w codziennym zarządzaniu.
Ten artykuł poświęcam więc praktycznym wskazówkom, jak sobie z tym radzić. Inspiracją jest dla mnie koncepcja meta-paradoxical leadership Pearce’a i współautorów, zgodnie z którą lider może czasowo wzmacniać jeden z biegunów napięcia, nie rezygnując z drugiego w dłuższej perspektywie. [1]
Kiedy nie da się wszystkiego pogodzić do 17:00
Masz dowieźć wynik i rozwijać ludzi. Przyspieszyć realizację, jednocześnie uwzględniając zdanie zespołu. Włączać, angażować i delegować, a jednocześnie zapewniać terminowość wykonania bez mikrozarządzania. Dbać o strategiczne myślenie, a jednocześnie wiedzieć, kiedy reagować (a kiedy nie) na kolejny pożar, o którym wszyscy piszą na Teams. Brzmi znajomo?
Twoje wyzwanie bywa czasem nazywane koniecznością ustalania priorytetów. Jeżeli czytając to czujesz bunt, masz rację. W obecnej rzeczywistości priorytety często współistnieją, bywają ze sobą sprzeczne, a nie zawsze jest ktoś, kto jasno rozstrzygnie, który z nich powinien w danym momencie zyskać pierwszeństwo.
Praca z paradoksami polega na tym, by rozpoznać, o jaki rodzaj napięcia chodzi oraz świadomie zdecydować, co z nim zrobić. Tak. Dobrze podejrzewasz – nie ma szans zadowolić wszystkich i to wcale nie jest celem.
Krok 1 – o co właściwie chodzi?
Nie wszystko, co wygląda jak paradoks, nim jest. Od tego zacznij: rozpoznaj, z czym masz do czynienia.
- Paradoks trwały, który generuje napięcie i trzeba z nim żyć
- Paradoks wymagający sytuacyjnego rozstrzygnięcia – czyli „to zależy od sytuacji”
- Konflikt priorytetów – eskalujesz
- Niespójność systemowa – usuwasz.
Ad.1 Paradoks trwały, który generuje napięcie i trzeba z nimi żyć
Oba bieguny współistnieją, są niezbędne do trwałego rozwoju biznesu w dłuższej perspektywie, choć tu i teraz rodzą dyskusje, napięcie i presję. Przykłady: kontrola i autonomia, wynik biznesowy i dobrostan zespołu, stabilność i przewidywalność oraz zmiana i postęp, standaryzacja
i elastyczność. Żadnego z tych biegunów nie można eliminować, bo podobnie jak w symbolice yin-yang, oba są niezbędne do zrównoważonego rozwoju biznesu i organizacji.
Ad.2 Paradoks wymagający sytuacyjnego rozstrzygnięcia – czyli „to zależy od sytuacji”
To sytuacja, w której długoterminowo oba bieguny pozostają ważne, ale w danym momencie jeden z nich powinien zyskać pierwszeństwo. Na przykład w sytuacji kryzysowej przejęcie kontroli przez lidera i czasowe scentralizowanie decyzji może okazać się skuteczniejsze niż utrzymywanie pełnej autonomii zespołu. Oznacza to, że w konkretnej sytuacji lider działa w logice „albo-albo” a jednocześnie długoterminowo utrzymuje zasadę „i-i”.
Ad.3 Konflikt priorytetów – eskalujesz
Lider stoi w obliczu dwóch ważnych dla organizacji celów, ale nie ma wystarczającej wiedzy, zasobów lub mandatu, by zdecydować, który z nich ma pierwszeństwo. Na przykład: z jednej strony ma przyspieszyć wykonanie projektu, a z drugiej ma zmniejszyć liczebność zespołu o 30%. Oba cele są ważne. Pytanie o to, który cel ma pierwszeństwo powinno zostać eskalowane, jeżeli lider nie ma umocowania, by podjąć decyzję.
I tu na chwilę się zatrzymam. Z mojego doświadczenia i obserwacji w praktyce coachingowej wynika, że liderzy zdecydowanie zbyt rzadko decydują się na eskalację, podtrzymując swój wizerunek „lidera-bohatera”. Dlatego zachęcam do większej odwagi w eskalowaniu, szczególnie gdy:
- odpowiadasz za realizację celu, ale nie masz mandatu do bieżących decyzji,
- dwa cele mają równy priorytet, ale wzajemnie się wykluczają,
- każda nowa odpowiedzialność jest dokładana bez zdejmowania starej,
- oczekuje się wyniku bez adekwatnych zasobów,
- konsekwencje wyboru przekraczają zakres twojej roli,
- konflikt dotyczy strategii, budżetu albo akceptowanego ryzyka.
Ad.4 Niespójność systemowa – usuwasz.
Organizacja oczekuje od zespołu odpowiedzialności i proaktywności, a jednocześnie projektuje proces tak, że każda najmniejsza decyzja wymaga zatwierdzenia. Jako lider masz obowiązek wskazać tę niespójność i zaproponować zmianę procesu tak, aby rzeczywiście wspierał odpowiedzialność i proaktywność zespołu.
Lista pomocnych pytań
Aby rozpoznać, z jakim rodzajem napięcia masz do czynienia, przygotowałam listę pytań, które możesz sobie zadać.
- Jakie dwie uzasadnione potrzeby są w konflikcie? Nie wybierasz kto ma rację. Nazywasz wartości lub potrzeby, które trzeba uwzględnić.
- Czy obie strony powinny być jednocześnie „zaopiekowane”? Może jakaś potrzeba może być zrealizowana później (np. autonomia może poczekać w momencie kryzysu, bo ważniejsze jest bezpieczeństwo biznesu).
- Jaki będzie koszt uprzywilejowania jednej ze stron? Oszacuj koszt każdej opcji, aby świadomie zdecydować, jakie konsekwencje jesteś gotów zaakceptować i jednocześnie kogo rozczarujesz.
- Jak dzisiejsza decyzja wpłynie na przyszłość? Czyli jak moja decyzja jako lidera wspiera zespół w radzeniu sobie z taką sytuacją w przyszłości?
Krok 2 – sposób reakcji na sprzeczności
Samo rozpoznanie rodzaju napięcia to pierwszy krok. Kolejny polega na świadomym wyborze sposobu działania.
Zacznij od sprawdzenia, czy sytuacja rzeczywiście wymaga wzmocnienia jednego z biegunów. Lider czasem przejmuje kontrolę nie dlatego, że wymaga tego poziom ryzyka, ale dlatego, że tak jest szybciej. Zwłaszcza dla niego.
Warto więc zadać sobie pytanie: czy ta sytuacja naprawdę wymaga mojego wejścia, czy po prostu trudno mi zaakceptować, że ktoś zrobi to inaczej niż ja?
Następnie określ, co zyskuje pierwszeństwo i na jak długo – czasowe przesunięcie akcentu bardzo szybko może się stać nową normą. „Na czas kryzysu centralizujemy decyzje” po kilku miesiącach może już oznaczać po prostu: „u nas wszystko przechodzi przez szefa”. Dlatego jasno nazwij, który biegun zyskuje dziś pierwszeństwo, z jakiego powodu, na jaki czas, po czym poznasz, że można wrócić do innego sposobu działania.
I na koniec zabezpiecz drugi biegun. Bo Twoja dojrzała liderska decyzja nie polega na trwałym unieważnieniu jednej z potrzeb. Polega na czasowym przesunięciu akcentu i świadomym zabezpieczeniu tego, co w danym momencie schodzi na dalszy plan. Przykłady:
- jeżeli dziś wybierasz większą kontrolę, zaplanuj powrót do autonomii;
- kiedy priorytetyzujesz szybkość, zabezpiecz przestrzeń na późniejszą refleksję;
- gdy stawiasz na dowiezienie wyniku, sprawdź długoterminowy koszt dla zespołu;
- kiedy chronisz dobrostan zespołu, ustal, jak nadal utrzymać odpowiedzialność za rezultat.
Kiedy transparentność zderza się z odpowiedzialnością za zmianę – przykład z życia wzięty
Organizacja w trakcie restrukturyzacji. Lider zespołu wiedział, że część ról zostanie zlikwidowana, ale decyzje nie były jeszcze formalnie zatwierdzone. Zarząd oczekiwał od niego utrzymania wyniku, szybkiego wdrożenia nowego modelu pracy i zachowania poufności. Zespół widział jednak, że coś się dzieje. Rosło napięcie, pojawiały się plotki, a część kluczowych osób zaczęła rozglądać się za pracą. Na pierwszy rzut oka wyglądało to jak prosty wybór: powiedzieć ludziom prawdę albo milczeć. W rzeczywistości lider miał do pogodzenia kilka uzasadnionych potrzeb naraz: transparentność, poufność, ciągłość biznesu, ochronę ludzi i tempo zmiany. Najpierw rozdzielił to, na co miał wpływ, od tego, czego sam nie mógł rozstrzygnąć. Nie mógł ujawnić niezatwierdzonych decyzji personalnych. Mógł jednak przestać udawać, że nic się nie dzieje. Na spotkaniu z zespołem powiedział wprost, że organizacja pracuje nad zmianą modelu działania, że nie wszystkie decyzje są jeszcze zamknięte i że nie może dziś odpowiedzieć na każde pytanie. Jednocześnie zobowiązał się do regularnych aktualizacji, nawet wtedy, gdy aktualizacja miała brzmieć: „nadal nie ma decyzji”. To był pierwszy wybór: nie pełna transparentność, ale też nie cisza. Następnie ograniczył liczbę równoległych inicjatyw. Uznał, że nie da się jednocześnie utrzymać dotychczasowego obciążenia, prowadzić restrukturyzacji i oczekiwać od zespołu pełnej sprawności. Zatrzymał dwa mniej istotne projekty i jasno zakomunikował zarządowi, jaki koszt dla wyniku krótkoterminowego będzie miała ta decyzja. To był drugi wybór: ochrona zdolności zespołu do działania kosztem części bieżących ambicji. Kolejny konflikt dotyczył kluczowych pracowników. Zarząd chciał zachować pełną poufność do momentu formalnego ogłoszenia zmian. Lider widział jednak realne ryzyko odejścia osób, bez których nowy model nie miał szans zadziałać. Tego nie próbował rozstrzygnąć sam. Eskalował problem, pokazując trzy scenariusze: utrzymanie pełnej poufności i ryzyko odejść, wcześniejsze włączenie wybranych osób oraz przyspieszenie decyzji personalnych. Zażądał jasnego rozstrzygnięcia, kto bierze odpowiedzialność za ryzyko każdego wariantu. To był trzeci ruch: nie przyjął na siebie konfliktu, do którego nie miał mandatu. Jednocześnie zmienił sposób zarządzania zespołem. W obszarach krytycznych czasowo scentralizował decyzje, żeby nie tracić czasu na wielostopniowe konsultacje. W pozostałych oddał ludziom więcej swobody, bo wiedział, że jeśli przejmie wszystko, po kilku tygodniach sam stanie się głównym wąskim gardłem. Ustalił też termin powrotu do tej decyzji. Centralizacja miała obowiązywać przez sześć tygodni, po czym zespół miał wspólnie ocenić, które decyzje nadal wymagają zaangażowania lidera, a które powinny wrócić niżej. To był czwarty ruch: czasowo wzmocnił kontrolę, ale zabezpieczył powrót autonomii. Nie rozwiązał wszystkich sprzeczności. Nie wszyscy byli zadowoleni. Zespół nadal doświadczał niepewności, zarząd musiał zaakceptować ograniczenie części działań, a lider nie mógł powiedzieć ludziom wszystkiego, co wiedział. Poradził sobie jednak inaczej niż przez próbę „dowiezienia wszystkiego”. Nazwał napięcia, oddzielił własne decyzje od tych wymagających eskalacji, czasowo zmienił proporcje między kontrolą a autonomią i jasno określił, kiedy wróci do ich ponownej oceny. To właśnie jest praktyczne zarządzanie sprzecznością. Nie usunięcie napięcia, lecz świadome zdecydowanie: co dziś zyskuje pierwszeństwo, jaki koszt tej decyzji akceptujemy, czego nie wolno nam trwale utracić i kto naprawdę powinien podjąć decyzję.
Podsumowując dojrzałość liderska nie polega na tym, by zawsze łączyć przeciwieństwa i nigdy nikogo nie rozczarować. Polega na tym, by rozpoznać, które napięcia warto utrzymywać, które trzeba czasowo rozstrzygnąć, a które powinny wrócić do organizacji jako decyzja, a nie zostać wchłonięte przez kolejną nadgodzinę lidera.
Bo nie wszystko da się pogodzić. Można jednak znacznie więcej nazwać, świadomie rozstrzygnąć i przestać udawać, że „jakoś to dowieziemy”.
Na koniec ściąga – mapa decyzyjna na ten trudny moment napięcia między sprzecznymi oczekiwaniami:
- Jakie dwa uzasadnione wymagania są w konflikcie?
- Dlaczego potrzebujemy obu?
- Czy oba muszą być równie silne teraz?
- Który biegun powinien czasowo zyskać pierwszeństwo?
- Jaki koszt tego wyboru akceptujemy?
- Jak wpłynie to na zdolność zespołu w dłuższej perspektywie?
- Czy mam mandat do podjęcia decyzji, czy powinienem ją eskalować?
Przeczytaj pierwszy artykuł z serii „Lider między sprzecznościami: Lider pomiędzy sprzecznymi oczekiwaniami – teoria paradoxical leadership”
Wkrótce 3. część serii „Lider między sprzecznościami”.
[1] C. L. Pearce, C. L. Wassenaar, Y. Berson, R. Tuval-Mashiach, „Toward a theory of meta-paradoxical leadership”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2019, https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2019.03.003.
