O ciemniejszej stronie paradoksalnego przywództwa: pracy poznawczej i emocjonalnej lidera, chronicznym napięciu oraz mechanizmie, przez który brak zasobów może prowadzić do wyczerpania.
Wyniki badania liderów przeprowadzonego przez kampanię Bliżej Siebie – „Leadership od środka. O presji, energii i relacjach” – pokazują, że połowa badanych doświadcza podwójnej presji – z góry i z dołu organizacji, a blisko połowa z nich czuje się przytłoczonych rosnącym zakresem odpowiedzialności.
Myślę, że w definicję liderskiej roli wpisana jest konieczność funkcjonowania między różnymi sprzecznościami, ale istnieje ryzyko, że w długim okresie może prowadzić to do przeciążenia i negatywnych konsekwencji psychologicznych.
Jestem przekonana, że wynik badania kampanii, świadczy jeszcze o czymś więcej. Z moich obserwacji i własnych doświadczeń wynika, że liderzy dźwigają na sobie coraz więcej nierozstrzygniętych przez same organizacje sprzeczności i napięć oraz wymagania wobec nich rosną niezwykle szybko.
Konieczność bycia jednocześnie wykonawcą strategicznym i skutecznym operatorem, technologicznym ekspertem i humanistą, politykiem budującym koalicje i człowiekiem kierującym się integralnością[1] wymaga doskonałych umiejętności, które opisywałam w poprzednich artykułach dotyczących paradoxical leadership.
Obserwuję, że coraz częściej cała odpowiedzialność za radzenie sobie ze sprzecznościami organizacyjnymi została przesunięta głównie w stronę liderów. I to na nich koncentrują się także działania wspierające. Tak jakby każde napięcie organizacyjne, można było usunąć dzięki lepszym kompetencjom, priorytetyzacji albo odporności psychicznej liderów.
Czyż nie stąd wynika rosnący problem wyczerpania i wypalenia szczególnie u menedżerów średniego szczebla?
Rola lidera jest coraz szersza
Bazując na własnym doświadczeniu widzę, jak ta rola jest przez lata systematycznie rozszerzana. Do odpowiedzialności za wynik, realizację planu i egzekucję doszły rozwój ludzi, zarządzanie zmianą, budowanie zaangażowania, bezpieczeństwo psychologiczne, dobrostan, inkluzywność, współpraca międzyfunkcyjna, komunikacja strategii i reagowanie na kolejne kryzysy.
Lider nadal ma dowozić wynik, pilnować operacji i kontrolować ryzyko, a jednocześnie ma być coachem, mentorem, moderatorem napięć, rzecznikiem zmiany i pierwszą linią wsparcia emocjonalnego dla zespołu.
W efekcie rola nie tylko się powiększa. Staje się coraz bardziej wewnętrznie sprzeczna. Lider ma przyspieszać i dawać przestrzeń. Egzekwować i okazywać empatię. Budować stabilność i prowadzić permanentną zmianę. Chronić granice ludzi, samemu pozostając dostępnym.
Problem nie polega na tym, że którekolwiek z tych oczekiwań jest nieuzasadnione, ale na tym, że każde kolejne zostaje dopisane do roli, podczas gdy niemal nic nie zostaje z niej zdjęte. A nawet jeżeli niczego się nie zdejmuje, to przygotowanie do roli liderskiej jest nadal rzadkością!
Każda z tych liderskich odpowiedzialności wymaga realnej pracy:
- poznawczej, bo trzeba utrzymywać kilka perspektyw naraz i podejmować decyzje bez pełnych danych;
- emocjonalnej, bo lider reguluje własne reakcje i przyjmuje napięcie innych;
- relacyjnej, bo zarządza oczekiwaniami zarządu, zespołu, klientów i innych funkcji;
- moralnej, bo niektóre decyzje naruszają wartości ważne niezależnie od tego, którą opcję wybierze.
Tyle że ta dodatkowa praca rzadko jest uwzględniana w pojemności roli. Nie zmniejsza liczby celów, projektów, spotkań ani odpowiedzialności operacyjnej. Jest traktowana jak kolejna kompetencja, którą lider powinien po prostu rozwinąć i zmieścić. I ta odpowiedzialność rośnie szybciej niż czas, zasoby, decyzyjność i możliwość regeneracji.
Liderzy jako bufor organizacyjnych niedociągnięć i sprzeczności
Liderzy obecnie nie są tylko „pomiędzy” sprzecznymi oczekiwaniami własnego zespołu, organizacji, szefów, zarządu i często własnej ambicji. Zaczęli pełnić rolę buforu, translatora
i regulatora napięć, które występują w organizacjach.
Współpracując z liderami obserwuję jak:
- tłumaczą niejasne decyzje firmy, często nie mając sami pełnego dostępu do informacji;
- amortyzują reakcje zespołu, na kolejne sprzeczne oczekiwania albo niezrozumiałe decyzje „na górze”;
- negocjują wyjątki od niedziałających zasad i nienadążających za zmianami procesów;
- uzupełniają braki informacyjne;
- osłaniają ludzi przed chaosem, często płacąc własnymi nadgodzinami;
- chronią zarząd przed pełnymi konsekwencjami jego własnych decyzji;
- utrzymują zaangażowanie swoje i zespołu mimo kolejnych zmian, choć poprzednie nie zakończyły się sukcesem, albo nadal trwają.
A to co obserwuję najmocniej, towarzysząc liderom w procesach coachingowych, to fakt, że ich przeciążenie bywa odsetkami od organizacyjnego długu. Firma oszczędza na strukturze, zasobach, decyzjach i funkcjach wsparcia, a koszt odracza i przenosi na uwagę menedżerów średniego szczebla.
Ironia polega na tym, że liderzy są w stanie znieść bardzo wiele, co sprawia, że niespójny system nadal wygląda jak spójna organizacja. I jeżeli, któryś z liderów ląduje na zwolnieniu lekarskim lub odchodzi z organizacji, to nic to nie zmienia w złym funkcjonowaniu systemu. Na jego miejsce przychodzi osoba, która jest w stanie przez jakiś czas dźwigać ten dług organizacji.
Samopoświęcanie i „syndrom lidera-bohatera” mają się nadal doskonale.
To także wyczytuję w wynikach badania przeprowadzonego przez kampanię Bliżej Siebie. 58% liderów jest stale dostępnych oraz jednocześnie 73% daje przykład zdrowych granic i nie narusza świętego prawa do odpoczynku swoich pracowników.
Czy to świadczy o braku wiarygodności respondentów? Nie – to po prostu dwie równolegle działające normy:
- dobry lider chroni ludzi;
- dobry lider sam wytrzymuje więcej i pozostaje dostępny.
Jeżeli dbanie o dobrostan zespołu zostało dodane do roli lidera jako kolejne wymaganie, ale on nadal pozostaje dyspozycyjny, to jego rola została użyta jako mechanizm, dzięki któremu organizacja może funkcjonować bez rozwiązania własnych niespójności.
Lider może szczerze uważać, że stawia zdrowe granice, ponieważ nie pisze do pracowników wieczorami. Nie zauważa natomiast, że jego własna stała obecność komunikuje zespołowi, jaki wzorzec zachowania prowadzi do awansu i uznania. I oczywiście dzieje się to kosztem jego przeciążenia.
Wymagania a zasoby – co tu jest kluczowe
Aby lepiej zrozumieć,kiedy rośnie ryzyko wypalenia u lidera, mimo, że wielu z nich świetnie sobie radzi w świecie sprzeczności i umiejętnie zarządza paradoksami, sięgnęłam po teorię Job Demands-Resources rozwijaną przez Arnolda Bakkera i Evangelię Demerouti. Dowodzi ona, że ryzyko wypalenia rośnie szczególnie wtedy, gdy wysokim i chronicznym wymaganiom pracy nie towarzyszą adekwatne zasoby. Badanie „Job Resources Buffer the Impact of JobDemands on Burnout”[2] przeprowadzone na ponad 1000 osobach pokazało, że najwyższe poziomy wyczerpania i cynizmu występowały nie po prostu przy wysokich wymaganiach, lecz szczególnie wtedy, gdy wysokim wymaganiom towarzyszył niedobór zasobów.
Badano
- cztery typy wymagań: przeciążenie pracą, wymagania emocjonalne, wymagania fizyczne oraz konflikt praca–dom
- w korelacji do czterech rodzajów zasobów: autonomii, wsparcia społecznego, dobrej relacji z przełożonym oraz informacji zwrotnej.
Wszystkie cztery zasoby stanowiły silny bufor przed wypaleniem, ale szczególne znaczenie miała autonomia, która skutecznie osłabiała wpływ przeciążenia na poziom wyczerpania.
Oznacza to, że przy dobrych zasobach i warunkach działania, liderzy są w stanie do pewnego stopnia świetnie funkcjonować przy bardzo dużym skomplikowaniu roli, sprzecznych wymaganiach i rosnących oczekiwaniach.
Wyraźnie chcę podkreślić, że: do pewnego stopnia. Bo każda tak wymagająca rola wyczerpuje zasoby fizyczne i psychiczne. Liderzy bardzo długo są w stanie wykonywać zadania na wysokim poziomie przy niewystarczających zasobach. Mobilizując więcej wysiłku, zawężając uwagę
i stosując strategie kompensacyjne, nadal dowożą wyniki. Dopiero po jakimś czasie zaczyna być widoczny prawdziwy koszt takiego funkcjonowania: drażliwość, pogorszenie snu, ograniczenie elastyczności poznawczej, wycofanie emocjonalne, spadek poziomu wykonania zadań.[3]
Spirala strat – jak lider reprodukuje presję w systemie
Bakker i Demerouti, rozwijając teorię Job Demands–Resources, pokazują, że przeciążenie może uruchamiać spiralę strat. [4] Wyczerpany człowiek ma mniej zasobów potrzebnych do regulowania emocji, podejmowania decyzji i organizowania pracy. W efekcie może komunikować się mniej precyzyjnie, częściej wchodzić w konflikty, przejmować zadania innych albo ograniczać delegowanie. Zachowania te zwiększają przyszłe wymagania, a więc dodatkowo pogłębiają przeciążenie. W ten sposób lider pod presją może nie tylko cierpieć z powodu systemu, ale z czasem, bez własnej intencji, zacząć reprodukować presję w systemie.
W pracy coachingowej zdarzyło mi się wspierać liderów, którzy znaleźli się dokładnie w takiej sytuacji. Rosnące wymagania lider kompensuje większym wysiłkiem i dostępnością. Z czasem spada jednak jego zdolność do refleksji i samoregulacji. Zaczyna częściej przejmować decyzje, mikrozarządzać albo unikać trudnych rozmów. Zespół staje się mniej samodzielny, więc jeszcze więcej spraw wraca do lidera. Wyczerpanie przestaje być wyłącznie skutkiem przeciążenia i samo zaczyna generować kolejne wymagania. Przeciążony lider nie tylko ponosi koszt działania systemu. Z czasem, bez własnej intencji, może zacząć reprodukować jego presję.
W kolejnym artykule podzielę się przemyśleniami o tym, jak organizacja w sposób systemowy może wspierać liderów.
Przeczytaj poprzednie artykuły z serii „Lider między sprzecznościami”:
„Lider między sprzecznościami: Jak sobie radzić z presją i sprzecznymi priorytetami”
[1] P. Leinwand, M. M. Mani, B. Sheppard, „Reinventing Your Leadership Team”, Harvard Business Review, styczeń–luty 2022
[2] A. B. Bakker, E. Demerouti, M. C. Euwema, „Job Resources Buffer the Impact of Job Demands on Burnout”, Journal of Occupational Health Psychology, 2005, t. 10, nr 2, s. 170–180, DOI: 10.1037/1076-8998.10.2.170.
[3] A. B. Bakker, E. Demerouti, „The Job Demands–Resources Model: State of the Art”, Journal of Managerial Psychology, 2007, t. 22, nr 3, s. 309–328, DOI: 10.1108/02683940710733115.
[4] A. B. Bakker, E. Demerouti, „Job Demands–Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward”, Journal of Occupational Health Psychology, 2017, t. 22, nr 3, s. 273–285, DOI: 10.1037/ocp0000056.
