O tym, jak przejść od rozwijania kolejnych kompetencji lidera do zmiany warunków, w których działa: uporządkowania priorytetów, realnej decyzyjności, prawa do eskalacji, ochrony czasu oraz odpowiedzialności rozłożonej na cały system.
Ostatni artykuł z serii „Lider między sprzecznościami” dedykuję rozwiązaniom systemowym w organizacji. Skoro rola lidera skupia sprzeczne oczekiwania organizacji, rozwiązaniem nie może być wyłącznie zwiększanie odporności osoby, która tę rolę pełni. Trzeba również zmienić warunki, w których ma działać.
Kolejny warsztat z dbania o dobrostan nie naprawi źle zaprojektowanej roli
Gdy lider jest przeciążony, organizacja zwykle proponuje mu szkolenie z zarządzania czasem, stawiania granic albo odporności psychicznej.
To bywa pomocne. Tyle że nie rozwiązuje problemu, jeśli lider nadal odpowiada za siedem równorzędnych priorytetów, trzy wakaty, wynik, dobrostan zespołu i projekt transformacyjny, na który nie dostał ani czasu, ani mandatu decyzyjnego.
Nie każdą lukę w funkcjonowaniu lidera da się zamknąć szkoleniem. Czasem to nie luka kompetencyjna. To luka w konstrukcji roli. Nie wystarczy rozwijać człowieka. Trzeba też przeprojektować system, w którym ma działać.
Priorytet, czyli nie wszystko może być równie ważne
Słowo „priorytet” pierwotnie odnosiło się do pierwszeństwa, czyli czegoś, co stoi przed innymi. Dziś bez problemu mówimy o wielu priorytetach. Problem zaczyna się wtedy, gdy wszystkie mają być jednocześnie pierwsze. I tu zaczyna się pierwszy krok rozwiązań systemowych wspierających liderów.
Organizacja nie musi usuwać wszystkich paradoksów, bo części z nich usunąć się nie da. Powinna jednak jasno odpowiedzieć:
- co ma pierwszeństwo w danej sytuacji,
- jaki koszt decyzji akceptuje,
- z czego rezygnuje przy nowym priorytecie,
- co może rozstrzygnąć lider,
- co powinno wrócić na wyższy poziom.
Przy każdym nowym priorytecie zarząd powinien pytać nie tylko: „co robimy?”, ale również: „co w związku z tym przestajemy robić albo robimy słabiej?”. I liderzy mają prawo domagać się takiej decyzji.
Kiedy „wszystko jest priorytetem” – w praktyce oznacza przeniesienie decyzji niżej, a kosztu – na ludzi.
Regularnie audytujmy zakres roli lidera, a nie ją wiecznie poszerzajmy
Zdarzało mi się doświadczyć dyskusji o „pojemności” roli liderskiej średniego szczebla przy procesach restrukturyzacji. Uważam, że takie przeglądy powinny odbywać się regularnie raz na 2-3 lata. Do takiego audytu mogłyby posłużyć poniższe pytania:
- ilu ludzi rzeczywiście może rozwijać jeden lider przy obecnym tempie biznesu
i wdrażanych projektach, - ile projektów prowadzi równolegle,
- ile czasu zabiera mu praca operacyjna i ile chcemy by poświęcał strategii (jak zaprojektujemy procesy, by go w tym wesprzeć),
- w ilu strukturach raportuje (i czy na pewno we wszystkich powinien),
- za jakie wyniki odpowiada (i na które ma realny wpływ),
- ile jego pracy polega na kompensowaniu braków procesów i zasobów (i co z tym robimy).
Chrońmy właściwe proporcje między odpowiedzialnością lidera a jego rzeczywistym wpływem
W poprzednich artykułach pisałam jak ważna jest autonomia, aby lider mógł radzić sobie z kompleksowością swojej roli. Autonomia w moim rozumieniu jest:
- realnym wpływem na terminy,
- możliwością renegocjowania zadań,
- możliwością podejmowania decyzji kadrowych i budżetowych dotyczących własnego zespołu,
- jasną drogą eskalowania sprzecznych celów,
- swobodą organizowania pracy zespołu,
- udziałem w decyzjach, których skutki lider ma wdrażać.
To jedno z najsilniejszych narzędzi budowania zaangażowania, sprawczości i motywacji liderów.
Dbajmy o jasną procedurę eskalowania sprzeczności
We wcześniejszym artykule wspominałam, że obserwuję często, że liderzy nie korzystają ze swojego menedżerskiego narzędzia: prawa do eskalacji. Wielu liderów uważa, że brak możliwości pogodzenia dwóch celów oznacza ich osobistą porażkę. Tymczasem część napięć wymaga decyzji typu „goveranence”, a nie większego wysiłku.
Procedura eskalacji przenosi odpowiedzialność za rozstrzygnięcie tam, gdzie istnieje do tego mandat.
Przypomnę proponowaną w drugim artykule serii mapę, jaką można się posłużyć:
- Jakie dwa uzasadnione wymagania są w konflikcie?
- Dlaczego potrzebujemy obu?
- Czy oba muszą być równie silne teraz?
- Który biegun powinien czasowo zyskać pierwszeństwo?
- Jaki koszt tego wyboru akceptujemy?
- Jak wpłynie to na zdolność zespołu w dłuższej perspektywie?
- Czy mam mandat do podjęcia decyzji, czy powinienem ją eskalować?
Chrońmy czas na pracę właściwą dla roli lidera – praca nad strategią nie może się zaczynać po godzinach
Raport kampanii Bliżej Siebie pokazuje, że 60% badanych liderów deklaruje, że nadmiar bieżących zadań przynajmniej czasami sprawia, że brakuje im czasu na planowanie i myślenie strategiczne.
Jeżeli liderzy nie mają przestrzeni na myślenie strategiczne, problemem nie musi być zły kalendarz. Problemem może być to, że organizacja zaprojektowała rolę w sposób, który strategiczne myślenie spycha na wieczór. Uwaga lidera jest ograniczonym zasobem organizacyjnym. Nie powinna być traktowana jak darmowy bufor dla wszystkiego, czego nie udało się dobrze zaprojektować.
Nie prywatyzujmy odpowiedzialności za dobrostan ludzi
Ogromna część odpowiedzialności za dobrostan zespołu przekierowano na liderów. Z jednej strony oczywiście lider jest niezwykle ważnym projektantem warunków pracy zespołu. Ale ta odpowiedzialność nie może oznaczać, że lider jednocześnie staje się: terapeutą,
interwentem kryzysowym, jedynym regulatorem emocji, osobą dostępną o każdej porze.
Odpowiedzialność powinna być rozłożona między: lidera, HR, senior management, rozwiązania typu EAP i profesjonalne procedury wsparcia, normy zespołowe, ale i samego pracownika. Od lidera powinniśmy oczekiwać, że zauważy problem, przeprowadzi rozmowę i skieruje pracownika do właściwego źródła wsparcia. Nie powinien samodzielnie nieść całego ciężaru.
Przestańmy promować liderów-bohaterów
Dopóki organizacja premiuje osoby: stale dostępne, przejmujące każdą lukę organizacji, niewnoszące problemów w górę, heroicznie ratujące projekty, dopóty opowieść o granicach
i dobrostanie będzie przegrywać z tym, co ludzie rzeczywiście obserwują.
Zacznijmy premiować: wczesne komunikowanie braku „przepustowości” zespołu dla kolejnych zadań, odrzucanie działań o małej wartości, eskalowanie sprzecznych priorytetów, ochronę regeneracji, budowanie odpowiedzialności zespołu oraz odmowę kompensowania każdej dysfunkcji systemu.
Organizacja dostaje dokładnie takich liderów, jakich zachowania nagradza, a nie takich, jakich opisuje w modelu kompetencyjnym.
Rozwijajmy liderów zanim jeszcze nimi zostaną!
Marzy mi się sytuacja, w której organizacje będą bardzo serio podchodzić do przygotowania przyszłych liderów do roli szefów zespołów. A także wspierać ich przez cały czas pełnienia tej roli, nie tylko wtedy, gdy pojawi się problem, spadną wyniki albo zespół zacznie się rozpadać.
Awans na stanowisko menedżerskie nadal zbyt często bywa nagrodą za świetne wyniki eksperckie, a nie konsekwencją świadomego przygotowania do zarządzania ludźmi. Tymczasem nowy lider niemal z dnia na dzień ma zacząć delegować, udzielać informacji zwrotnej, prowadzić trudne rozmowy, rozstrzygać konflikty, podejmować decyzje pod presją i regulować napięcie zespołu. Często bez wcześniejszego treningu i bez miejsca, w którym może bezpiecznie powiedzieć: „nie wiem, jak to zrobić”.
Wsparcie nie powinno kończyć się na jednorazowym programie leadershipowym. Potrzebne są coaching, mentoring, regularna superwizja, dostęp do doświadczonego przełożonego, możliwość konsultowania trudnych decyzji i przestrzeń do uczenia się na błędach, zanim ich koszt poniesie cały zespół.
Dobrego lidera tworzą przygotowanie, praktyka, informacja zwrotna i system, który nie zakłada, że wraz ze zmianą stanowiska człowiek automatycznie nabywa wszystkie potrzebne kompetencje.
Mój osobisty apel na zakończenie
Odpowiedzią na przeciążenie liderów nie powinno być wyłącznie kolejne szkolenie z odporności, zarządzania czasem czy stawiania granic. Jeżeli rola skupia sprzeczne oczekiwania organizacji, trzeba zmienić nie tylko człowieka, ale także warunki, w których działa.
Każda nowa odpowiedzialność powinna uruchamiać trzy pytania: Co zdejmujemy z dotychczasowego obciążenia? Jakie zasoby dodajemy? Kto rozstrzyga konflikt między priorytetami?
Praca ze sprzecznymi oczekiwaniami jest wpisana w rolę lidera. Natomiast lider nie powinien czasem prywatnym, zdrowiem i stałą dostępnością kompensować każdej niespójności organizacji. Dojrzała organizacja nie oczekuje od niego heroizmu. Tworzy warunki, w których napięcia są nazywane, decyzje podejmowane na właściwym poziomie, a koszt wyborów nie zostaje ukryty w przeciążeniu liderów.
Przestańmy traktować osobistą pojemność lidera jako niewyczerpany zasób organizacyjny.
PRZECZYTAJ POPRZEDNIE ARTYKUŁY Z SERII „LIDER MIĘDZY SPRZECZNOŚCIAMI”:
„Lider między sprzecznościami: Jak sobie radzić z presją i sprzecznymi priorytetami”
„Lider między sprzecznościami: Kiedy odpowiedzialność za wszystko prowadzi do wypalenia”
